組織変更が失敗する10の理由

大規模なリストラ、新しい地理への拡大、または買収されたビジネスの統合など、企業への失敗した変革のコストは、失われた機会、混乱、変化の疲労と比

IMDによる最近の調査によると、ほとんどの場合、主要な組織変更イニシアチブは完全に失敗するか、目的の目的を達成していない。

だから、あなたの組織が根本的な方法で変更する必要がある場合、どのようにオッズを破って成功することができますか？ 出発点は、ほとんどの変革の努力が失敗する理由を理解することです。 組織を変えようとしている何百人もの上級幹部との仕事では、次の10の要因が失敗の可能性を高めるのを見てきました。

1. 変化に対する明確で説得力のあるケースはありません

人々がなぜ変化が必要なのか理解していないとき、不安、皮肉、抵抗は必然的に構築されます。 ほとんどの主要な変換は、財務収益の観点から正当化されますが、大規模な変更の根拠は、主要な利害関係者のすべてのために明確かつ説得力のある 変更がなぜ必要であり、いかにそれらに影響を与えるか人々の重大なグループを理解するのを助けなければ、物語の残りに決して得ない。 変更のための固体知的な理論的根拠と、人々は必然的にのための含意およびそれらの影響を理解したいと思う。

1. シニアチームアライメントの欠如

変革をリードするリーダーシップ要件は、定常状態でビジネスや機能をリードするもの、あるいはより小さく、より集中 定義上、変換は、作業が行われる方法の包括的な構成です。 このような取り組みをリードするには、伝統的な意味で管理する必要があるプロジェクトやワークストリームの配列を進歩させることが必要ですが、緊密な協力と困難なトレードオフを必要とする方法で一緒に引っ張られる必要があります。 上級指導者チームだけがこの作業を行うことができます。

1. プロセスを推進するリーダーシップの責任の放棄

必要ながら、シニアチームのアライメントは十分ではありません。 チームは、ビジネスを継続して実行している場合でも、変換プロセス全体にわたって完全に従事し続ける必要があります。 シニアチームが直面する大きな競争力と運用上の圧力を考えると、リーダーが積極的に変革を指揮、指導、監視する責任を放棄するのはあまりにも簡単です。 これは、組織の報酬システムによって強化されることが多く、短期的でより運用的な焦点をインセンティブにします。

時代を考えると、組織変革コンサルティングは当然のことながら繁栄しているビジネスです。 しかし、高い故障率を考えると、実際に彼らが約束する価値を提供している人はほとんどいないことは明らかです。 これは私達が”医者患者モデル”と呼ぶものを使用するコンサルタントのために特に本当である; 彼らは状況を診断し、選択肢を与えることなく、患者に何が最善であるかを決定することなく、解決策を処方します。 “共創培養”とは、正確で関連性の高いデータを重要な議論の基礎として提供し、常に複数のオプション（異なる戦略的方向性または異なる組織設計かどうか）の評価を推進し、成功のための明確な基準に対して異なるオプションをまとめて評価することによって合意に達することによって、プロセスを通じて最大のアラインメントを構築することを意味します。

1. 本当に魅力的でないコミュニケーション

リーダーシップが変革のためのビジネスケースを明確にし、伝えることに相当の時間と注意を払うだけでは 彼らは本当に変革プロセスに従業員を参加させる方法でそれをしなければなりません。 しかし、あまりにも頻繁に、彼らは変更のための明確で説得力のある理論的根拠を提供する燃焼プラットフォームがある場合でも、本当にオンボードそれらを取得することができません。 これは支持材料の最もよいの一方通行コミュニケーションが、喜んで変更の代理店であることに従業員に勝つには十分でないのである。 従業員を入隊させるためには、リーダーシップは事が変形の仕事をすることの従業員の集中的で、確実な約束そして介入によって幾分きたない得るようにして喜んででなければならない。

1. 文化の変化への不十分な焦点

文化の変化は常に変革の不可欠な要素です。 文化は、”私たちがここで物事をどのように行うか”–仕事を成し遂げることを支える規範と運営方法です。 それが必要な方法で変わらなければ、戦略、構造、システムを変えるためのすべての作業は無駄になる可能性があります。 しかし、文化は直接作業するのは難しいです。 それは人々の行動を変えることによってのみ変えることができます。 最初のステップは、変換を推進するために必要な動作を明確に定義することです。 次は、どのレバーがそれらを変更するために利用可能であるかを把握することです。

1. 進捗状況に関する正確でタイムリーなフィードバックの欠如

主要な取り組みが計画通りに進行していないかどうかを早期に把握し、そうでない それはコースを離れているヨットのようである;より長く続く、より懸命に訂正することである。 これは、モメンタムを追跡し、長い時間にわたって進捗状況を評価するための変換ダッシュボード、聞いたこと、学んだこと、従業員に行動していることをフィードバックするためのメカニズムを含むシステムを構築することによって、物事が進行するにつれて、新興の発展に”感知して対応”できる必要があることを意味します。 また、定期的に戻って、単にお互いに尋ねることも重要です”私たちは何を感じ、聞いていますか？”

1. 運動量を生み出す（そして維持する）失敗

変革は旅であり、旅ではない。; 人生の新しい方法への通路ではなく、ビジネスを行うための変更された方法。 しかし、あなたはそれを特徴付けることを選択し、すべての変換は、共通分母の一握りを共有しています：彼らは時間の長い期間（年ではなく、月）を取り、彼らは彼らの範囲内で”叙事詩”であり、彼らは彼らの強さに厳しいです、そして彼らはリーダーシップの部分で一貫性、一貫性、一貫性のための彼らの執拗な必要性で罰しています。

1. 移行フェーズを加速するための集中的な努力はありません

組織変革の努力は、悪い設計のために失敗することはめったにありませんが、古い組織 新しい組織の”初日”を旅の終わりとして扱う傾向があり、新しい組織に”生命を呼吸する”ことに専念する重要な新しい段階の開始ではありません。 これらの問題を回避するには、移行段階で組織を迅速に”再配線”するための注意と投資が必要です。

1. 成功するための人材育成への投資が不十分

最後に、あまりにも多くの変革イニシアチブは、人々が新しい組織で成功するために必要な能力の開発に焦点を当てることに失敗します。 これは2つの理由で間違いです。 最初に、組織の変形はされなければならない”仕事”の性質を常に変える。 第二に、人々が変化に抵抗する最大の理由の一つは、彼らが新しい組織で成功することができないという恐怖です。”だから、人々が成功するのを助けるために投資する先行コミットメントは、抵抗を減少させます。

それをすべてまとめる

これらの10の落とし穴を避けることは成功を保証するものではありませんが、その可能性は大幅に増加します。 勝利は明確に変更のためのケースを定義することから始まり、組織が必要とする新しい能力を構築するための効果的な努力で終わります。