írta: Michael D. WatkinsMichael D. Watkins és Janet Spencer
egy sikertelen vállalatátalakítás költségei, mint például egy jelentős szerkezetátalakítás, egy új földrajzi területre való terjeszkedés vagy egy megszerzett vállalkozás integrációja, nagyon magasak lehetnek, a külső tanácsadás és a belső menedzsment idejének közvetlen költségei pedig az elveszett lehetőségekhez, a zavarokhoz és a változási fáradtsághoz képest.
az IMD legújabb kutatása szerint a legtöbb esetben a főbb szervezeti változtatási kezdeményezések egyenesen kudarcot vallanak, vagy nem érik el a kívánt célokat.
tehát, ha a szervezetnek alapvető módon kell változnia, hogyan lehet legyőzni az esélyeket és sikeres lenni? A kiindulópont annak megértése, hogy a legtöbb átalakítási erőfeszítés miért nem sikerül. A szervezetük megváltoztatására törekvő felsővezetők százaival végzett munkánk során a következő tíz tényezőt láttuk növelni a kudarc valószínűségét.
- nincs egyértelmű és meggyőző érv a változásra
amikor az emberek nem értik, miért van szükség a változásra, elkerülhetetlenül kialakul a szorongás, a cinizmus és az ellenállás. A legtöbb jelentős átalakulás pénzügyi megtérülés szempontjából indokolt, de a nagyszabású változások indoklásának egyértelműnek és kényszerítőnek kell lennie az összes kulcsfontosságú érdekelt számára. Ha nem segítesz az emberek kritikus csoportjainak megérteni, hogy miért van szükség a változásra, és hogyan befolyásolja őket, akkor soha nem fogsz eljutni a történet többi részéhez. Még a változás szilárd intellektuális indoklásával is, az emberek elkerülhetetlenül meg akarják érteni a rájuk gyakorolt következményeket és hatásokat.
- a vezető csapat összehangolásának hiánya
az átalakulás vezetésének vezetői követelményei meglehetősen eltérnek egy vállalkozás vagy funkció vezetésétől állandó állapotban, vagy akár egy kisebb, koncentráltabb változási erőfeszítéstől. Definíció szerint az átalakítások a munka elvégzésének átfogó átalakításai. Az ilyen erőfeszítések vezetése számos olyan projekt vagy munkafolyamat előrehaladását jelenti, amelyeket hagyományos értelemben kell kezelni, de ezeket szoros együttműködést és nehéz kompromisszumokat igénylő módon is össze kell vonni. Ezt a munkát csak a felső vezetés végezheti.
- a vezetés felelősségének lemondása a folyamat vezetéséről
bár szükséges, a vezető csapat összehangolása nem elegendő. A csapatnak teljes mértékben elkötelezettnek kell maradnia az átalakítási folyamat során, még akkor is, ha továbbra is vezetik az üzletet. Tekintettel a vezető csapatok jelentős verseny-és működési nyomására, a vezetők számára túlságosan könnyű lemondani az átalakulás aktív irányításáért, vezetéséért és nyomon követéséért. Ezt gyakran megerősíti a szervezet jutalmazási rendszere, amely ösztönzi a rövidebb távú, operatív fókuszt.
- elégtelen összpontosítás a közös alkotásra a tervezésben
az idők fényében a szervezeti átalakítási tanácsadás nem meglepő módon virágzó üzlet. Tekintettel azonban a magas meghibásodási arányokra, egyértelmű, hogy kevesen valósítják meg azt az értéket, amelyet ígérnek. Ez különösen igaz azokra a tanácsadókra, akik az úgynevezett “orvos-beteg modellt”használják; diagnosztizálják a helyzetet, és megoldásokat írnak elő anélkül, hogy a beteget bevonnák annak eldöntésébe, hogy mi a legjobb számukra, anélkül, hogy választási lehetőséget adnának nekik. A “Co-creation culturing” azt jelenti, hogy a folyamat során a lehető legnagyobb összehangolást építjük ki, pontos és releváns adatokat szolgáltatva a kritikus megbeszélések alapjaként, mindig törekedve a több lehetőség értékelésére (akár különböző stratégiai irányok, akár különböző szervezeti tervek), és megállapodásra jutni a különböző lehetőségek nyílt, kollektív értékelésével a siker egyértelmű kritériumai alapján.
- kommunikáció anélkül, hogy igazán elkötelezné magát
nem elég, ha a vezetés jelentős időt és figyelmet fordít az átalakulás üzleti ügyének megfogalmazására és kommunikálására. Olyan módon kell megtenniük, hogy valóban bevonják az alkalmazottakat az átalakítási folyamatba. Túl gyakran azonban nem sikerül őket igazán bevonni, még akkor sem, ha van egy égő platform, amely egyértelmű és kényszerítő indokot nyújt a változáshoz. Ez azért van, mert az egyirányú kommunikáció, még a legjobb támogató anyagokkal is, nem elegendő ahhoz, hogy megnyerje az alkalmazottakat, hogy hajlandóak legyenek változtatni. Az alkalmazottak bevonásához a vezetésnek hajlandónak kell lennie arra, hogy a dolgok kissé rendetlenné váljanak, intenzív, hiteles elkötelezettség és az alkalmazottak bevonása révén az átalakulás működésébe.
- nem megfelelő hangsúly a kultúra változására
a kultúra változása mindig az átalakulás alapvető eleme. A kultúra az, hogy” hogyan csináljuk a dolgokat errefelé ” – azok a normák és működési módok, amelyek alátámasztják a munka elvégzését. Ha ez nem változik a szükséges módon, akkor a stratégia, a struktúra és a rendszerek megváltoztatására irányuló összes munka valószínűleg semmivé válik. A kultúrán azonban nehéz közvetlenül dolgozni. Csak az emberek viselkedésének megváltoztatásával lehet megváltoztatni. Az első lépés annak egyértelmű meghatározása, hogy milyen viselkedések szükségesek az átalakulás vezetéséhez. A következő az, hogy kitaláljuk, milyen karok állnak rendelkezésre, hogy megváltoztassák őket.
- pontos, időszerű visszajelzés hiánya az előrehaladásról
elengedhetetlen, hogy korán rájöjjünk, ha a legfontosabb kezdeményezések nem haladnak a tervek szerint, és ha nem, akkor gyorsan tegyünk korrekciós intézkedéseket. Olyan, mint egy vitorlás, amely letér a pályáról; minél tovább folytatódik, annál nehezebb kijavítani. Ez azt jelenti, hogy képesnek kell lennie arra, hogy “érzékelje és reagáljon” a felmerülő fejleményekre, ahogy a dolgok haladnak egy olyan rendszer felépítésével, amely magában foglal egy átalakítási irányítópultot, amely nyomon követi a lendületet, és hosszú időn keresztül értékeli az előrehaladást, mechanizmusokat a hallott, megtanult és az alkalmazottakra gyakorolt hatások visszaadására. Az is fontos, hogy rendszeresen lépjünk vissza, és egyszerűen kérdezzük meg egymástól: “mit érzünk és hallunk?”
- a lendület létrehozásának (és fenntartásának elmulasztása
az átalakulás utazás, nem Utazás; a maraton nem sprint; egy új életmódra való áttérés, nem pedig az üzleti élet módosított módja. Akárhogy is jellemezzük, minden átalakulásnak van egy maroknyi közös nevezője: hosszú időt vesz igénybe (éveket, nem hónapokat), hatókörükben “epikusak”, intenzitásukban fárasztóak, és büntetik a vezetés következetességének, következetességének, következetességének könyörtelen igényét.
- nincs fókuszált erőfeszítés az átmeneti szakasz felgyorsítására
a szervezeti átalakítási erőfeszítések ritkán kudarcot vallnak a rossz tervezés miatt, hanem inkább a régi szervezetről az újra való áttérésre való kellő figyelem hiánya miatt. Van egy tendencia, hogy az új szervezet “első napját” az utazás végének tekintik, nem pedig az új szervezet “életet lehelő” tevékenységének kritikus új szakaszának kezdetét. Ezeknek a problémáknak az elkerülése figyelmet és befektetést igényel a szervezet gyors “újratervezésében” az átmeneti szakaszban.
- nem elegendő befektetés az emberek sikeres fejlesztésébe
végül túl sok átalakítási kezdeményezés nem összpontosít azon képességek fejlesztésére, amelyek szükségesek ahhoz, hogy az emberek sikeresek legyenek az új szervezetben. Ez két okból is hiba. Először is, a szervezeti átalakulás mindig megváltoztatja az elvégzendő “munka” jellegét. Másodszor, az egyik legnagyobb oka annak, hogy az emberek ellenállnak a változásnak, az a félelem, hogy nem lesznek képesek sikeresek lenni az új szervezetben, hogy “ami ide juttatta őket, nem fogja oda juttatni őket.”Tehát az előzetes elkötelezettség, hogy fektessenek be az emberek sikerességébe, csökkenti az ellenállást.
mindent összerakva
a tíz buktató elkerülése nem garantálja a sikert, de jelentősen növeli annak valószínűségét. A győzelem a változás esetének egyértelmű meghatározásával kezdődik, és a szervezet számára szükséges új kompetenciák kiépítésére irányuló hatékony erőfeszítéssel zárul.