professori Michael D. WatkinsMichael D. Watkins ja Janet Spencer
kustannukset epäonnistunut muutos yritys, kuten suuri rakenneuudistus, laajentaminen uuteen maantieteeseen, tai integrointi hankitun liiketoiminnan, voi olla erittäin korkea, ja suorat kustannukset ulkoisen konsultoinnin ja sisäisen johdon aikaa kalpenee verrattuna menetetty mahdollisuuksia, häiriöitä ja muutosväsymys.
ja useimmissa tapauksissa suuret organisaatiomuutosaloitteet epäonnistuvat tai eivät saavuta haluttuja tavoitteitaan, ilmenee IMD: n tuoreesta tutkimuksesta.
joten jos organisaatiosi tarvitsee perustavanlaatuisia muutoksia, miten voit voittaa kertoimet ja menestyä? Lähtökohtana on ymmärtää, miksi useimmat muutosponnistelut epäonnistuvat. Työssämme satojen ylempien johtajien kanssa, jotka pyrkivät muuttamaan organisaatiotaan, olemme nähneet seuraavien kymmenen tekijän lisäävän epäonnistumisen todennäköisyyttä.
- ei selviä ja pakottavia perusteita muutokselle
kun ihmiset eivät ymmärrä, miksi muutos on välttämätön, ahdistus, kyynisyys ja vastarinta väistämättä rakentuvat. Useimmat suuret muutokset ovat perusteltuja taloudellisen tuoton näkökulmasta, mutta suurten muutosten perusteiden on oltava selkeät ja pakottavat kaikille keskeisille sidosryhmille. Jos ei auta kriittisiä ihmisryhmiä ymmärtämään, miksi muutos on välttämätön ja miten se vaikuttaa heihin, ei koskaan pääse tarinan loppuosaan. Vaikka muutoksella on vankka älyllinen perustelu, ihmiset haluavat väistämättä ymmärtää sen vaikutukset ja vaikutukset heihin.
- senioritiimin linjauksen puute
muutoksen johtamisen johtajuusvaatimukset ovat aivan erilaiset kuin yrityksen tai toiminnon johtamisen vakaassa tilassa tai jopa pienemmässä, keskittyneemmässä muutospyrkimyksessä. Määritelmällisesti muutokset ovat kokonaisvaltaisia muutoksia siihen, miten työtä tehdään. Tällaisten ponnistelujen johtaminen edellyttää useiden sellaisten hankkeiden tai työohjelmien edistämistä, joita on hallinnoitava perinteisessä mielessä, mutta jotka on myös vedettävä yhteen tavalla, joka edellyttää tiivistä yhteistyötä ja vaikeita sopimuksia. Vain senior leadership team voi tehdä tämän työn.
- johdon vetovastuusta luopuminen
vaikka on tarpeen, johtoryhmien linjaus ei riitä. Tiimin on pysyttävä täysillä mukana koko muutosprosessin ajan, vaikka he jatkavatkin liiketoiminnan pyörittämistä. Kun otetaan huomioon merkittävät kilpailu-ja toiminnalliset paineet, joita senioritiimit kohtaavat, johtajien on aivan liian helppoa luopua vastuustaan muutoksen aktiivisesta johtamisesta, johtamisesta ja seurannasta. Tätä vahvistaa usein organisaation palkitsemisjärjestelmä, joka kannustaa lyhyempään ja toiminnallisempaan fokukseen.
- riittämätön keskittyminen suunnittelun yhteistoimintaan
ottaen huomioon ajat, organisatorinen muutoskonsultointi ei ole yllättävää, on kukoistava liiketoiminta. Kuitenkin, koska korkea epäonnistumisprosentit, on selvää, että harvat todella tuottavat arvoa he lupaavat. Tämä pätee erityisesti konsultteihin, jotka käyttävät niin sanottua lääkäri-potilas-mallia; he diagnosoivat tilanteen ja määräävät ratkaisuja sitoutamatta potilasta päättämään, mikä on parasta heille, antamatta heille valinnanvaraa. ”Co-creation culturing” tarkoittaa maksimaalista yhdenmukaistamista prosessin kautta tarjoamalla tarkkaa ja relevanttia tietoa kriittisten keskustelujen pohjaksi, vaatimalla aina useiden vaihtoehtojen arviointia (olipa kyse eri strategisista suuntauksista tai erilaisista organisaatiomalleista) ja saavuttamalla yhteisymmärrys arvioimalla avoimesti, kollektiivisesti eri vaihtoehtoja selkeiden onnistumisen kriteerien perusteella.
- kommunikointi ilman todellista sitoutumista
ei riitä, että johtajuus käyttää huomattavasti aikaa ja huomiota transformaatioasioita koskevan liike-elämän asian artikulointiin ja viestimiseen. Heidän on tehtävä se tavalla, joka todella värvää työntekijöitä muutosprosessiin. Liian usein ne eivät kuitenkaan onnistu saamaan niitä todella mukaan, vaikka on olemassa palava alusta, joka tarjoaa selkeät ja pakottavat perusteet muutokselle. Tämä johtuu siitä, että yksisuuntainen viestintä, edes parhailla tukimateriaaleilla, ei riitä saamaan työntekijöitä puolelleen halukkaiksi muutosagenteiksi. Rekrytoidakseen työntekijöitä, johdon on oltava valmis antamaan asioiden mennä hieman sotkuiseksi intensiivisen, aidon sitoutumisen ja työntekijöiden osallistumisen kautta muutoksen tekemiseen.
- riittämätön keskittyminen kulttuurin muutokseen
kulttuurin muutos on aina olennainen osa muutosta. Kulttuuri on” miten täällä toimitaan ” – normeja ja toimintatapoja, jotka tukevat työn tekemistä. Jos tämä ei muutu välttämättömillä tavoilla, niin kaikki työ strategian, rakenteen ja järjestelmien muuttamiseksi on todennäköisesti turhaa. Kulttuuria on kuitenkin vaikea työstää suoraan. Sitä voidaan muuttaa vain muuttamalla ihmisten käyttäytymistä. Ensimmäinen askel on määritellä selkeästi, mitä käyttäytymistä tarvitaan muutoksen ajamiseen. Seuraava on selvittää, mitä vipuja on käytettävissä muuttaa niitä.
- tarkan ja oikea-aikaisen palautteen puute edistymisestä
on tärkeää selvittää varhaisessa vaiheessa, jos keskeiset aloitteet eivät etene suunnitellusti, ja jos eivät, ryhtyä nopeasti korjaaviin toimiin. Se on kuin purjevene, joka on pois kurssista; mitä kauemmin se jatkaa, sitä vaikeampi sitä on korjata. Tämä tarkoittaa, että sinun täytyy pystyä ”aistimaan ja reagoimaan” kehittyvään kehitykseen asioiden edetessä rakentamalla järjestelmä, joka sisältää muutoksen hallintapaneelin, jonka avulla voit seurata vauhtia ja arvioida edistymistä pitkän ajan kuluessa, mekanismeja, joilla syötät takaisin sen, mitä on kuultu, opittu ja mitä työntekijöille tehdään. On myös tärkeää aika ajoin astua taaksepäin ja yksinkertaisesti kysyä toisiltamme ” mitä me tunnemme ja kuulemme?”
- epäonnistuminen momentumin luomisessa (ja ylläpitämisessä)
muutos on matka, ei matka; Maraton ei sprintti; väylä uuteen elämäntapaan, ei muunneltuun tapaan tehdä bisnestä. Miten tahansa haluat luonnehtia sitä, kaikilla muutoksilla on kourallinen yhteisiä nimittäjiä: ne kestävät pitkiä aikoja (vuosia, eivät kuukausia), ne ovat ”eeppisiä” laajuudessaan, ne ovat uuvuttavia intensiteetissään, ja ne rankaisevat säälimättömässä johtajuuden johdonmukaisuuden, johdonmukaisuuden ja johdonmukaisuuden tarpeessaan.
- ei keskitettyjä ponnistuksia siirtymävaiheen nopeuttamiseksi
Organisaatiomuutospyrkimykset epäonnistuvat harvoin huonon suunnittelun vuoksi, vaan pikemminkin siksi, että ei ole kiinnitetty riittävästi huomiota siirtymiseen vanhasta organisaatiosta uuteen. On taipumus pitää uuden järjestön ”ensimmäistä päivää ”matkan päätepisteenä eikä sen kriittisen uuden toimintavaiheen alkuna, joka on omistettu” elämän hengittämiselle ” uuteen järjestöön. Näiden ongelmien välttäminen vaatii huomiota ja investointeja organisaation nopeaan ”uudelleenjohtamiseen” siirtymävaiheen aikana.
- riittämätön panostus ihmisten kehittämiseen menestyäkseen
lopulta liian monissa muutosaloitteissa ei keskitytä niiden valmiuksien kehittämiseen, joita ihmiset tarvitsevat menestyäkseen uudessa organisaatiossa. Tämä on virhe kahdesta syystä. Ensinnäkin organisaatiomuutos muuttaa aina tehtävän ”työn” luonnetta. Toiseksi, yksi suurimmista syistä ihmiset vastustavat muutosta on pelko siitä, että he eivät voi menestyä uudessa organisaatiossa, että ” mikä sai heidät tänne, ei saa heitä sinne.”Joten etukäteen sitoutuminen investoimaan ihmisten auttamiseen menestymään vähentää vastustuskykyä.
kaiken kasaaminen
näiden kymmenen sudenkuopan välttäminen ei takaa menestystä, mutta lisää sen todennäköisyyttä huomattavasti. Voittokulku alkaa selkeällä muutostarpeen määrittelyllä ja päättyy tehokkaaseen pyrkimykseen rakentaa organisaation tarvitsemaa uutta osaamista.