Von Professor Michael D. WatkinsMichael D. Watkins und Janet Spencer
Die Kosten einer fehlgeschlagenen Transformation zu einem Unternehmen, wie z. B. eine umfassende Umstrukturierung, eine Expansion in eine neue Region oder die Integration eines erworbenen Unternehmens, können sehr hoch sein, wobei die direkten Kosten für externe Beratung und internes Management im Vergleich zu verpassten Chancen, Störungen und Änderungsmüdigkeit verblassen.
Und in den meisten Fällen scheitern große organisatorische Veränderungsinitiativen völlig oder erreichen ihre gewünschten Ziele nicht, so die jüngsten Untersuchungen von IMD.
Wenn sich Ihre Organisation also grundlegend ändern muss, wie können Sie die Chancen übertreffen und erfolgreich sein? Der Ausgangspunkt ist zu verstehen, warum die meisten Transformationsbemühungen scheitern. In unserer Arbeit mit Hunderten von Führungskräften, die ihre Organisationen verändern wollen, haben wir festgestellt, dass die folgenden zehn Faktoren die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns erhöhen.
- Kein klares und überzeugendes Argument für Veränderung
Wenn Menschen nicht verstehen, warum Veränderung notwendig ist, bauen sich unweigerlich Angst, Zynismus und Widerstand auf. Die meisten großen Transformationen sind aus Sicht der finanziellen Rendite gerechtfertigt, aber die Gründe für große Veränderungen müssen für alle wichtigen Stakeholder klar und überzeugend sein. Wenn Sie kritischen Gruppen von Menschen nicht helfen zu verstehen, warum Veränderungen notwendig sind und wie sie sich auf sie auswirken, werden Sie nie zum Rest der Geschichte kommen. Selbst mit einer soliden intellektuellen Begründung für Veränderungen wollen die Menschen unweigerlich die Implikationen für und Auswirkungen auf sie verstehen.
- Fehlende Ausrichtung des Führungsteams
Die Führungsanforderungen an die Führung einer Transformation unterscheiden sich erheblich von denen an die Führung eines Unternehmens oder einer Funktion im Steady State oder sogar in einer kleineren, fokussierteren Veränderungsbemühung. Per Definition sind Transformationen umfassende Überarbeitungen der Art und Weise, wie Arbeit geleistet wird. Um solche Bemühungen zu leiten, müssen Fortschritte bei einer Reihe von Projekten oder Arbeitsabläufen erzielt werden, die im traditionellen Sinne verwaltet werden müssen, die aber auch auf eine Weise zusammengezogen werden müssen, die eine enge Zusammenarbeit und schwierige Kompromisse erfordert. Nur das Führungsteam kann diese Arbeit leisten.
- Verzicht auf die Verantwortung der Führung, den Prozess voranzutreiben
Die Ausrichtung des Seniorenteams ist zwar notwendig, aber nicht ausreichend. Das Team muss während des gesamten Transformationsprozesses voll engagiert bleiben, auch wenn es das Geschäft weiterführt. Angesichts des erheblichen Wettbewerbs- und Betriebsdrucks, dem leitende Teams ausgesetzt sind, ist es für Führungskräfte nur allzu einfach, ihre Verantwortung für die aktive Leitung, Leitung und Überwachung der Transformation aufzugeben. Dies wird häufig durch das Belohnungssystem der Organisation verstärkt, das Anreize für einen kurzfristigeren, operativeren Fokus bietet.
- Unzureichender Fokus auf Co-Creation im Design
Angesichts der Zeit ist die Beratung zur organisatorischen Transformation wenig überraschend ein florierendes Geschäft. Angesichts der hohen Ausfallraten ist jedoch klar, dass nur wenige den versprochenen Wert liefern. Dies gilt insbesondere für Berater, die das sogenannte „Arzt-Patienten-Modell“ verwenden; sie diagnostizieren die Situation und verschreiben Lösungen, ohne den Patienten in die Entscheidung einzubeziehen, was für ihn am besten ist, ohne ihm eine Wahl zu geben. „Co-Creation Culturing“ bedeutet, durch den Prozess eine maximale Ausrichtung zu erreichen, indem genaue und relevante Daten als Grundlage für kritische Diskussionen bereitgestellt werden, immer auf die Bewertung mehrerer Optionen (ob unterschiedliche strategische Richtungen oder unterschiedliche Organisationsdesigns) gedrängt wird und eine Einigung erzielt wird, indem die verschiedenen Optionen offen und gemeinsam anhand klarer Erfolgskriterien bewertet werden.
- Kommunizieren, ohne wirklich einzugreifen
Es reicht nicht aus, wenn die Führung viel Zeit und Aufmerksamkeit darauf verwendet, den Business Case für die Transformation zu artikulieren und zu kommunizieren. Sie müssen dies auf eine Weise tun, die die Mitarbeiter wirklich in den Transformationsprozess einbezieht. Allzu oft gelingt es ihnen jedoch nicht, sie wirklich an Bord zu bringen, selbst wenn es eine brennende Plattform gibt, die eine klare und überzeugende Begründung für Veränderungen liefert. Denn One-Way-Kommunikation, auch mit den besten unterstützenden Materialien, reicht nicht aus, um Mitarbeiter als willige Change Agents zu gewinnen. Um Mitarbeiter zu gewinnen, muss die Führung bereit sein, die Dinge durch intensives, authentisches Engagement und die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Transformation etwas chaotisch werden zu lassen.
- Unzureichender Fokus auf Kulturwandel
Kulturwandel ist immer ein wesentliches Element der Transformation. Kultur ist „wie wir die Dinge hier machen“ – die Normen und Arbeitsweisen, die die Arbeit unterstützen. Wenn sich das nicht in notwendiger Weise ändert, wird die ganze Arbeit zur Änderung von Strategie, Struktur und Systemen wahrscheinlich zunichte gemacht. Kultur ist jedoch schwer direkt zu bearbeiten. Es kann nur geändert werden, indem das Verhalten der Menschen verändert wird. Der erste Schritt besteht darin, klar zu definieren, welche Verhaltensweisen notwendig sind, um die Transformation voranzutreiben. Als nächstes müssen Sie herausfinden, welche Hebel verfügbar sind, um sie zu ändern.
- Mangel an genauem, zeitnahem Feedback zum Fortschritt
Es ist wichtig, frühzeitig herauszufinden, ob wichtige Initiativen nicht wie geplant voranschreiten, und wenn nicht, schnell Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Es ist wie ein Segelboot, das vom Kurs abweicht; Je länger es dauert, desto schwieriger ist es zu korrigieren. Dies bedeutet, dass Sie in der Lage sein müssen, aufkommende Entwicklungen im Laufe der Zeit zu „spüren und darauf zu reagieren“, indem Sie ein System aufbauen, das ein Transformations-Dashboard enthält, um die Dynamik zu verfolgen und den Fortschritt über lange Zeiträume zu bewerten. Es ist auch wichtig, regelmäßig einen Schritt zurückzutreten und sich einfach zu fragen: „Was fühlen und hören wir?“
- Misserfolg, Schwung zu erzeugen (und aufrechtzuerhalten)
Eine Transformation ist eine Reise, keine Reise; ein Marathon kein Sprint; ein Übergang zu einer neuen Lebensweise, keine modifizierte Art, Geschäfte zu machen. Wie auch immer Sie es charakterisieren möchten, alle Transformationen haben eine Handvoll gemeinsamer Nenner: Sie dauern lange Zeiträume (Jahre, nicht Monate), sie sind „episch“ in ihrem Umfang, sie sind anstrengend in ihrer Intensität und sie bestrafen in ihrem unerbittlichen Bedürfnis nach Konsistenz, Konsistenz, Konsistenz seitens der Führung.
- Keine fokussierten Bemühungen zur Beschleunigung der Übergangsphase
Organisatorische Transformationsbemühungen scheitern selten an schlechtem Design, sondern an mangelnder Aufmerksamkeit für den Übergang von der alten zur neuen Organisation. Es gibt eine Tendenz, den „ersten Tag“ der neuen Organisation als das Ende der Reise zu behandeln und nicht als den Beginn einer kritischen neuen Phase der Aktivität, die der „Wiederbelebung“ der neuen Organisation gewidmet ist. Die Vermeidung dieser Probleme erfordert Aufmerksamkeit und Investitionen in die schnelle „Neuverkabelung“ der Organisation während der Übergangsphase.
- Unzureichende Investitionen in die Entwicklung von Menschen, um erfolgreich zu sein
Schließlich konzentrieren sich zu viele Transformationsinitiativen nicht auf die Entwicklung der Fähigkeiten, die Menschen benötigen, um in der neuen Organisation erfolgreich zu sein. Dies ist aus zwei Gründen ein Fehler. Erstens verändert die organisatorische Transformation immer die Art der „Arbeit“, die geleistet werden muss. Zweitens ist einer der Hauptgründe, warum Menschen sich Veränderungen widersetzen, die Angst, dass sie in der neuen Organisation nicht erfolgreich sein können, dass „was sie hierher gebracht hat, sie nicht dorthin bringt.“ Eine Vorabverpflichtung, in den Erfolg von Menschen zu investieren, reduziert den Widerstand.
Alles zusammenfassen
Das Vermeiden dieser zehn Fallstricke garantiert keinen Erfolg, erhöht jedoch die Wahrscheinlichkeit erheblich. Der Prozess beginnt mit der klaren Definition der Gründe für Veränderungen und endet mit einer effektiven Anstrengung, die neuen Kompetenzen aufzubauen, die die Organisation benötigt.