Av Professor Michael D. WatkinsMichael D. Watkins Og Janet Spencer
kostnaden for en mislykket transformasjon til et selskap, for eksempel en stor restrukturering, en utvidelse til en ny geografi, eller integrering av en oppkjøpt virksomhet, kan være svært høy, med de direkte kostnadene ved ekstern rådgivning og intern ledelse tid paling i forhold til tapte muligheter, avbrudd og endring tretthet.
og i de fleste tilfeller mislykkes store organisasjonsendringsinitiativer direkte eller oppnår ikke sine ønskede mål, ifølge nyere forskning FRA IMD.
så hvis organisasjonen din trenger å endre seg på grunnleggende måter, hvordan kan du slå oddsen og lykkes? Utgangspunktet er å forstå hvorfor de fleste transformasjonsarbeid mislykkes. I vårt arbeid med hundrevis av toppledere som ønsker å endre sine organisasjoner, har vi sett følgende ti faktorer øke sannsynligheten for svikt.
- Ingen klar og overbevisende sak for endring
når folk ikke forstår hvorfor endring er nødvendig, angst, kynisme og motstand uunngåelig bygge. De fleste store transformasjoner er begrunnet fra et økonomisk avkastningssynspunkt, men begrunnelsen for storskala endring må være klar og overbevisende for alle de viktigste interessentene. Hvis du ikke hjelper kritiske grupper av mennesker å forstå hvorfor endring er nødvendig og hvordan det vil påvirke dem, vil du aldri komme til resten av historien. Selv med en solid intellektuell begrunnelse for endring, vil folk uunngåelig forstå implikasjonene for og innvirkning på dem.
- Mangel på senior team justering
ledelseskravene til å lede en transformasjon er ganske forskjellige fra de som leder en bedrift eller funksjon i steady state eller til og med en mindre, mer fokusert endringsinnsats. Per definisjon, transformasjoner er omfattende makeovers av måten arbeidet er gjort. Ledende slik innsats innebærer å gjøre fremskritt på en rekke prosjekter eller arbeidsstrømmer som må styres i tradisjonell forstand, men som også må trekkes sammen på måter som krever nært samarbeid og vanskelige avvik. Bare toppledelsen kan gjøre dette arbeidet.
- Abdikasjon av ledelsens ansvar for å drive prosessen
selv om det er nødvendig, er senior team justering ikke tilstrekkelig. Teamet må være fullt engasjert gjennom hele transformasjonsprosessen, selv om de fortsetter å drive virksomheten. Gitt det betydelige konkurransepress og operasjonelle presset som seniorteam står overfor, er det altfor enkelt for ledere å abdisere sitt ansvar for aktivt å lede, lede og overvåke transformasjonen. Dette forsterkes ofte av organisasjonens belønningssystem, som incentiviserer et kortsiktig, mer operativt fokus.
- Utilstrekkelig fokus på samskaping i design
gitt tiden er organisatorisk transformasjonsrådgivning overraskende en blomstrende virksomhet. Men gitt de høye feilratene, er det klart at få faktisk leverer verdien de lover. Dette gjelder spesielt for konsulenter som bruker det vi kaller «lege-pasient-modellen»; de diagnostiserer situasjonen og foreskriver løsninger uten å engasjere pasienten i å bestemme hva som er best for dem, uten å gi dem valg. «Co-creation culturing» betyr å bygge maksimal tilpasning gjennom prosessen ved å gi nøyaktige og relevante data som grunnlag for kritiske diskusjoner, alltid presse for vurdering av flere alternativer (enten forskjellige strategiske retninger eller forskjellige organisasjonsdesign) og nå enighet ved åpent, kollektivt vurdere de forskjellige alternativene mot et klart sett med kriterier for suksess.
- Kommunisere uten virkelig engasjerende
det er ikke nok for lederskap å sette betydelig tid og oppmerksomhet til å artikulere og kommunisere business case for transformasjon. De må gjøre det på måter som virkelig verve ansatte i transformasjonsprosessen. Altfor ofte klarer de imidlertid ikke å få dem virkelig ombord, selv når det er en brennende plattform som gir en klar og overbevisende begrunnelse for endring. Dette skyldes at enveiskommunikasjon, selv med det beste av støttemateriell, ikke er nok til å vinne ansatte over til å være villige endringsagenter. For å verve ansatte må ledelsen være villig til å la ting bli litt rotete, gjennom intensivt, autentisk engasjement og involvering av ansatte i å gjøre transformasjonsarbeidet.
- Utilstrekkelig fokus på kulturendring
Kulturendring er alltid et viktig element i transformasjon. Kultur er «hvordan vi gjør ting rundt her» – normer og måter å operere på som støtter arbeidet. Hvis det ikke endres på nødvendige måter, vil alt arbeidet for å endre strategi, struktur og systemer sannsynligvis komme til intet. Kultur er vanskelig å jobbe direkte med. Det kan bare endres ved å endre folks atferd. Det første trinnet er å klart definere hvilken atferd som er nødvendig for å drive transformasjonen. Det neste er å finne ut hvilke spaker som er tilgjengelige for å endre dem.
- Mangel på nøyaktig, rettidig tilbakemelding på fremgang
det er viktig å finne ut tidlig om viktige tiltak ikke går som planlagt, og hvis ikke, å raskt ta korrigerende tiltak. Det er som en seilbåt som er ute av kurs; jo lenger den fortsetter, jo vanskeligere er det å korrigere. Dette betyr at du må kunne «fornemme og reagere» på nye utviklinger etter hvert som ting utvikler seg ved å bygge et system som inkluderer et transformasjonsinstrumentbord for å spore momentum og vurdere fremgang over lange tidsperioder, mekanismer for å mate tilbake det som har blitt hørt, lært og blir handlet på ansatte. Det er også viktig med jevne mellomrom å gå tilbake og bare spørre hverandre «hva føler vi og hører?»
- Unnlatelse av å skape (og opprettholde) momentum
en transformasjon er en reise, ikke en tur; en maraton ikke en sprint; en passasje til en ny livsstil, ikke en modifisert måte å gjøre forretninger på. Uansett hvordan du velger å karakterisere det, deler alle transformasjoner en håndfull fellesnevnere: De tar lange perioder (år, ikke måneder), de er «episke» i deres omfang, de er grusomme i intensiteten, og de straffer i deres ubarmhjertige behov for konsistens, konsistens, konsistens fra ledelsens side.
- Ingen fokusert innsats for å akselerere overgangsfasen
organisatorisk transformasjonsinnsats mislykkes sjelden på grunn av dårlig design, men heller fra mangel på tilstrekkelig oppmerksomhet til overgangen fra den gamle organisasjonen til den nye. Det er en tendens til å behandle «Dag Ett» av den nye organisasjonen som slutten av reisen, og ikke starten på en kritisk ny aktivitetsfase viet til å «puste liv» inn i den nye organisasjonen. Å unngå disse problemene krever oppmerksomhet og investering i raskt «rewiring» organisasjonen i overgangsfasen.
- Utilstrekkelig investering i å utvikle mennesker til å lykkes
til Slutt, for mange transformasjonsinitiativer unnlater å fokusere på utvikling av de evnene som kreves for at folk skal lykkes i den nye organisasjonen. Dette er en feil av to grunner. For det første endrer organisatorisk transformasjon alltid naturen til «arbeidet» som må gjøres. For det andre er en av de største grunnene til at folk motstår forandring frykten for at de ikke vil kunne lykkes i den nye organisasjonen, at » det som fikk dem her, vil ikke få dem der.»Så, en forhåndsforpliktelse om å investere i å hjelpe folk til å lykkes, reduserer motstanden.
Å sette alt sammen
Å Unngå disse ti fallgruvene garanterer ikke suksess, men det vil øke sannsynligheten betydelig. Den vinnende starter med å klart definere saken for endring og slutter med en effektiv innsats for å bygge den nye kompetansen organisasjonen trenger.