av Professor Michael D. WatkinsMichael D. Watkins och Janet Spencer
kostnaden för en misslyckad omvandling till ett företag, såsom en större omstrukturering, en expansion till en ny geografi, eller integrationen av en förvärvad verksamhet, kan vara mycket hög, med de direkta kostnaderna för extern rådgivning och intern förvaltning tid paling i jämförelse med förlorade möjligheter, störningar och förändring trötthet.
och i de flesta fall misslyckas stora organisatoriska förändringsinitiativ direkt eller uppnår inte sina önskade mål, enligt ny forskning från IMD.
så om din organisation behöver förändras på grundläggande sätt, hur kan du slå oddsen och bli framgångsrik? Utgångspunkten är att förstå varför de flesta omvandlingsinsatser misslyckas. I vårt arbete med hundratals ledande befattningshavare som vill ändra sina organisationer har vi sett följande tio faktorer öka sannolikheten för misslyckande.
- inget tydligt och övertygande fall för förändring
när människor inte förstår varför förändring är nödvändig, bygger ångest, cynism och motstånd oundvikligen. De flesta större omvandlingar är motiverade ur ekonomisk avkastningssynpunkt, men grunden för storskalig förändring måste vara tydlig och övertygande för alla viktiga intressenter. Om du inte hjälper kritiska grupper av människor att förstå varför förändring är nödvändig och hur det kommer att påverka dem, kommer du aldrig till resten av historien. Även med en solid intellektuell grund för förändring vill människor oundvikligen förstå konsekvenserna för och påverkan på dem.
- brist på senior team alignment
ledarskapskraven för att leda en transformation är helt annorlunda än att leda ett företag eller en funktion i steady-state eller till och med en mindre, mer fokuserad förändringsinsats. Per definition är omvandlingar omfattande makeovers av hur arbetet görs. Att leda sådana ansträngningar innebär att man gör framsteg på en rad projekt eller arbetsströmmar som måste hanteras i traditionell mening, men som också måste dras samman på sätt som kräver nära samarbete och svåra kompromisser. Endast den ledande ledningsgruppen kan göra detta arbete.
- abdikering av ledarskapets ansvar att driva processen
även om det är nödvändigt är senior team alignment inte tillräckligt. Teamet måste förbli fullt engagerat under hela omvandlingsprocessen, även när de fortsätter att driva verksamheten. Med tanke på de betydande konkurrenskraftiga och operativa påtryckningar som seniorteam står inför är det alltför lätt för ledare att avstå från sitt ansvar för att aktivt styra, leda och övervaka omvandlingen. Detta förstärks ofta av organisationens belöningssystem, vilket stimulerar ett kortare och mer operativt fokus.
- otillräckligt fokus på medskapande i design
med tanke på tiderna är organizational transformation consulting inte överraskande ett blomstrande företag. Men med tanke på de höga felfrekvenserna är det tydligt att få faktiskt levererar det värde de lovar. Detta gäller särskilt för konsulter som använder det vi kallar ”läkare-patientmodellen”; de diagnostiserar situationen och föreskriver lösningar utan att engagera patienten för att bestämma vad som är bäst för dem, utan att ge dem val. ”Co-creation culturing” betyder att bygga maximal anpassning genom processen genom att tillhandahålla exakta och relevanta data som grund för kritiska diskussioner, alltid driva för bedömning av flera alternativ (oavsett om olika strategiska riktningar eller olika organisationsdesigner) och nå överenskommelse genom att Öppet kollektivt bedöma de olika alternativen mot en tydlig uppsättning kriterier för framgång.
- kommunicera utan att verkligen engagera
det räcker inte för ledarskap att lägga stor tid och uppmärksamhet på att artikulera och kommunicera affärsfallet för transformation. De måste göra det på ett sätt som verkligen värva anställda i omvandlingsprocessen. Alltför ofta misslyckas de dock med att få dem verkligen ombord, även när det finns en brinnande plattform som ger en tydlig och övertygande grund för förändring. Detta beror på att envägskommunikation, även med det bästa av stödmaterial, inte räcker för att vinna anställda över till att vara villiga förändringsagenter. För att anlita medarbetare måste ledarskapet vara villigt att låta saker bli lite rörigt, genom intensivt, autentiskt engagemang och medarbetarnas engagemang i att göra transformationsarbetet.
- otillräckligt fokus på kulturförändring
kulturförändring är alltid en väsentlig del av omvandlingen. Kultur är ”hur vi gör saker här” – de normer och sätt att fungera som ligger till grund för att få arbete gjort. Om det inte förändras på nödvändiga sätt, kommer allt arbete för att ändra strategi, struktur och system sannolikt att komma till intet. Kultur är svårt att arbeta med direkt. Det kan bara ändras genom att ändra människors beteenden. Det första steget är att tydligt definiera vilka beteenden som är nödvändiga för att driva omvandlingen. Nästa är att ta reda på vilka spakar som finns tillgängliga för att ändra dem.
- brist på korrekt, snabb återkoppling om framsteg
det är viktigt att ta reda på tidigt om viktiga initiativ inte utvecklas som planerat och, om inte, att snabbt vidta korrigerande åtgärder. Det är som en segelbåt som är ur kurs; ju längre det fortsätter, desto svårare är det att korrigera. Det betyder att du måste kunna ”känna och svara” på nya utvecklingar när saker utvecklas genom att bygga ett system som innehåller en transformationspanel för att spåra fart och bedöma framsteg över långa sträckor, mekanismer för att mata tillbaka det som har hörts, lärt sig och handlas vidare till anställda. Det är också viktigt att regelbundet gå tillbaka och helt enkelt fråga varandra ”Vad känner vi och hör?”
- underlåtenhet att skapa (och upprätthålla) momentum
en transformation är en resa, inte en resa; ett maraton inte en sprint; en övergång till ett nytt sätt att leva, inte ett modifierat sätt att göra affärer. Men du väljer att karakterisera det, alla omvandlingar delar en handfull gemensamma nämnare: de tar långa perioder (år, inte månader), de är ”episka” i sin omfattning, de är grusande i sin intensitet och de straffar i sitt obevekliga behov av konsistens, konsistens, konsistens från ledarskapets sida.
- ingen fokuserad ansträngning för att påskynda övergångsfasen
organisatoriska omvandlingsinsatser misslyckas sällan på grund av dålig design, utan snarare från brist på tillräcklig uppmärksamhet åt övergången från den gamla organisationen till den nya. Det finns en tendens att behandla ”dag ett” i den nya organisationen som Slutet på resan, och inte början på en kritisk ny aktivitetsfas som ägnas åt att ”andas liv” i den nya organisationen. Att undvika dessa problem kräver uppmärksamhet och investeringar i att snabbt ”koppla om” organisationen under övergångsfasen.
- otillräckliga investeringar i att utveckla människor för att lyckas
slutligen misslyckas alltför många omvandlingsinitiativ med att fokusera på utveckling av de förmågor som krävs för att människor ska lyckas i den nya organisationen. Detta är ett misstag av två skäl. För det första förändrar organisatorisk omvandling alltid karaktären av ”arbetet” som måste göras. För det andra är en av de största anledningarna till att människor motstår förändring rädslan för att de inte kommer att kunna lyckas i den nya organisationen, att ”det som fick dem här kommer inte att få dem där.”Så, ett åtagande att investera i att hjälpa människor att lyckas minskar motståndet.
att sätta ihop allt
att undvika dessa tio fallgropar garanterar inte framgång, men det kommer att öka sannolikheten avsevärt. Vinsten börjar med att tydligt definiera fallet för förändring och slutar med en effektiv insats för att bygga de nya kompetenser som organisationen behöver.