Por el Profesor Michael D. WatkinsMichael D. Watkins y Janet Spencer
El costo de una transformación fallida para una empresa, como una reestructuración importante, una expansión a una nueva geografía o la integración de un negocio adquirido, puede ser muy alto, con los costos directos de la consultoría externa y el tiempo de gestión interna palideciendo en comparación con las oportunidades perdidas, las interrupciones y la fatiga por cambios.
Y en la mayoría de los casos, las principales iniciativas de cambio organizacional fracasan rotundamente o no logran sus objetivos deseados, según una investigación reciente del IMD.
Entonces, si su organización necesita cambiar de maneras fundamentales, ¿cómo puede superar las probabilidades y tener éxito? El punto de partida es entender por qué la mayoría de los esfuerzos de transformación fracasan. En nuestro trabajo con cientos de ejecutivos sénior que buscan cambiar sus organizaciones, hemos visto que los siguientes diez factores aumentan la probabilidad de fracaso.
- No hay argumentos claros y convincentes para el cambio
Cuando la gente no entiende por qué el cambio es necesario, la ansiedad, el cinismo y la resistencia inevitablemente se acumulan. La mayoría de las transformaciones importantes se justifican desde el punto de vista de la rentabilidad financiera, pero la justificación de un cambio a gran escala debe ser clara y convincente para todos los principales interesados. Si no ayudas a grupos críticos de personas a entender por qué el cambio es necesario y cómo les afectará, nunca llegarás al resto de la historia. Incluso con una lógica intelectual sólida para el cambio, la gente inevitablemente quiere entender las implicaciones y el impacto en ellos.
- Falta de alineación del equipo senior
Los requisitos de liderazgo para liderar una transformación son bastante diferentes de los de liderar un negocio o función en estado estacionario o incluso un esfuerzo de cambio más pequeño y enfocado. Por definición, las transformaciones son cambios de imagen integrales de la forma en que se realiza el trabajo. Liderar estos esfuerzos implica avanzar en una serie de proyectos o flujos de trabajo que deben gestionarse en un sentido tradicional, pero que también deben coordinarse de manera que requieran una estrecha colaboración y difíciles compensaciones. Solo el equipo directivo superior puede hacer este trabajo.
- Renuncia a la responsabilidad del liderazgo de conducir el proceso
Aunque es necesario, la alineación del equipo senior no es suficiente. El equipo debe permanecer totalmente comprometido durante todo el proceso de transformación, incluso mientras continúa dirigiendo el negocio. Dadas las importantes presiones competitivas y operativas a las que se enfrentan los equipos sénior, es demasiado fácil para los líderes renunciar a su responsabilidad de dirigir, liderar y supervisar activamente la transformación. Esto a menudo se ve reforzado por el sistema de recompensas de la organización, que incentiva un enfoque más operacional a corto plazo.
- Enfoque insuficiente en la co-creación en el diseño
Dados los tiempos, la consultoría de transformación organizacional es, como era de esperar, un negocio próspero. Sin embargo, dadas las altas tasas de fallas, está claro que pocos realmente están entregando el valor que prometen. Esto es particularmente cierto para los consultores que utilizan lo que llamamos el «modelo médico-paciente»; diagnostican la situación y prescriben soluciones sin involucrar al paciente en la decisión de lo que es mejor para él, sin darle opciones. «Cultura de co-creación» significa construir la máxima alineación a través del proceso al proporcionar datos precisos y relevantes como base para discusiones críticas, siempre presionando para la evaluación de múltiples opciones (ya sean diferentes direcciones estratégicas o diferentes diseños de organización) y llegar a un acuerdo evaluando abierta y colectivamente las diferentes opciones contra un conjunto claro de criterios para el éxito.
- Comunicarse sin realmente involucrar
No es suficiente que el liderazgo dedique tiempo y atención sustanciales a articular y comunicar el caso de negocio para la transformación. Tienen que hacerlo de manera que los empleados realmente participen en el proceso de transformación. Sin embargo, con demasiada frecuencia no logran incorporarlos realmente, incluso cuando hay una plataforma en llamas que proporciona una justificación clara y convincente para el cambio. Esto se debe a que la comunicación unidireccional, incluso con los mejores materiales de apoyo, no es suficiente para que los empleados se conviertan en agentes de cambio dispuestos. Para reclutar empleados, el liderazgo tiene que estar dispuesto a dejar que las cosas se pongan un poco desordenadas, a través de un compromiso intenso y auténtico y la participación de los empleados en hacer que la transformación funcione.
- Enfoque inadecuado en el cambio cultural
El cambio cultural es siempre un elemento esencial de la transformación. La cultura es «cómo hacemos las cosas por aquí», las normas y formas de operar que sustentan la realización del trabajo. Si eso no cambia de la manera necesaria, es probable que todo el trabajo para cambiar la estrategia, la estructura y los sistemas se quede en nada. Sin embargo, es difícil trabajar directamente en la cultura. Solo se puede cambiar alterando el comportamiento de las personas. El primer paso es definir claramente qué comportamientos son necesarios para impulsar la transformación. Lo siguiente es averiguar qué palancas están disponibles para alterarlas.
- Falta de comentarios precisos y oportunos sobre el progreso
Es esencial averiguar con anticipación si las iniciativas clave no progresan según lo planeado y, de lo contrario, tomar medidas correctivas rápidamente. Es como un velero que está fuera de curso; cuanto más tiempo continúe, más difícil será corregirlo. Esto significa que debe ser capaz de» sentir y responder » a los desarrollos emergentes a medida que avanzan las cosas mediante la construcción de un sistema que incluya un panel de transformación para rastrear el impulso y evaluar el progreso durante largos períodos de tiempo, mecanismos para retroalimentar lo que se ha escuchado, aprendido y se está actuando a los empleados. También es importante dar un paso atrás periódicamente y simplemente preguntarse unos a otros «¿qué estamos sintiendo y escuchando?»
- Fracaso en crear (y mantener) impulso
Una transformación es un viaje, no un viaje; un maratón no un sprint; un pasaje a una nueva forma de vida, no a una forma modificada de hacer negocios. Sin importar cómo se elija caracterizarla, todas las transformaciones comparten un puñado de denominadores comunes: Toman largos períodos de tiempo (años, no meses), son «épicas» en su alcance, son agotadoras en su intensidad y castigan en su implacable necesidad de consistencia, consistencia, consistencia por parte del liderazgo.
- Ningún esfuerzo enfocado para acelerar la fase de transición
Los esfuerzos de transformación organizacional rara vez fallan debido a un mal diseño, sino más bien a la falta de atención suficiente a la transición de la organización antigua a la nueva. Hay una tendencia a tratar el » Primer Día «de la nueva organización como el final del viaje, y no el comienzo de una nueva fase crítica de actividad dedicada a» dar vida » a la nueva organización. Evitar estos problemas requiere atención e inversión para «reconfigurar» rápidamente la organización durante la fase de transición.
- Inversión insuficiente en el desarrollo de personas para tener éxito
Finalmente, demasiadas iniciativas de transformación no se centran en el desarrollo de las capacidades necesarias para que las personas tengan éxito en la nueva organización. Esto es un error por dos razones. En primer lugar, la transformación organizacional siempre altera la naturaleza del «trabajo» que debe hacerse. En segundo lugar, una de las mayores razones por las que la gente se resiste al cambio es el temor de que no podrá tener éxito en la nueva organización, de que «lo que los trajo aquí no los llevará allí.»Por lo tanto, un compromiso inicial de invertir para ayudar a las personas a tener éxito reduce la resistencia.
Juntar todo
Evitar estas diez trampas no garantiza el éxito, pero aumentará enormemente su probabilidad. La victoria comienza con una definición clara de los argumentos a favor del cambio y termina con un esfuerzo efectivo para construir las nuevas competencias que la organización necesita.