Dal professor Michael D. WatkinsMichael D. Watkins e Janet Spencer
Il costo di un fallito trasformazione di una società, come un intervento di ristrutturazione, ampliamento in una nuova geografia, o l’integrazione di un business acquisito, può essere molto alto, con i costi diretti esterni di consulenza e di gestione interna tempo di palizzata in confronto alla perdita di opportunità, di distruzione e di cambiare la fatica.
E nella maggior parte dei casi, le principali iniziative di cambiamento organizzativo falliscono o non raggiungono gli obiettivi desiderati, secondo una recente ricerca di IMD.
Quindi, se la vostra organizzazione ha bisogno di cambiare in modi fondamentali, come si può battere le probabilità e avere successo? Il punto di partenza è capire perché la maggior parte degli sforzi di trasformazione falliscono. Nel nostro lavoro con centinaia di dirigenti che cercano di cambiare le loro organizzazioni, abbiamo visto i seguenti dieci fattori aumentare la probabilità di fallimento.
- Nessun caso chiaro e convincente per il cambiamento
Quando le persone non capiscono perché il cambiamento è necessario, l’ansia, il cinismo e la resistenza inevitabilmente costruiscono. La maggior parte delle trasformazioni importanti sono giustificate dal punto di vista dei rendimenti finanziari, ma la logica del cambiamento su larga scala deve essere chiara e convincente per tutti gli stakeholder chiave. Se non aiuti gruppi critici di persone a capire perché il cambiamento è necessario e come li influenzerà, non arriverai mai al resto della storia. Anche con una solida logica intellettuale per il cambiamento, le persone inevitabilmente vogliono capire le implicazioni e l’impatto su di loro.
- Mancanza di allineamento senior team
I requisiti di leadership di condurre una trasformazione sono molto diversi da quelli di condurre un’azienda o una funzione in stato stazionario o anche uno sforzo di cambiamento più piccolo e più mirato. Per definizione, le trasformazioni sono makeovers completi del modo in cui il lavoro è fatto. Condurre tali sforzi implica compiere progressi su una serie di progetti o flussi di lavoro che devono essere gestiti in senso tradizionale, ma che devono anche essere riuniti in modi che richiedono una stretta collaborazione e compromessi difficili. Solo il team di leadership senior può fare questo lavoro.
- Abdicazione della responsabilità della leadership di guidare il processo
Mentre necessario, l’allineamento del team senior non è sufficiente. Il team deve rimanere pienamente coinvolto durante tutto il processo di trasformazione, anche se continua a gestire l’attività. Date le significative pressioni competitive e operative che i team senior devono affrontare, è fin troppo facile per i leader abdicare alla loro responsabilità di dirigere, guidare e monitorare attivamente la trasformazione. Questo spesso è rafforzato dal sistema di ricompensa dell’organizzazione, che incentiva un focus più operativo a breve termine.
- Insufficiente attenzione alla co-creazione nel design
Dati i tempi, la consulenza per la trasformazione organizzativa non sorprende che sia un’attività fiorente. Tuttavia, dati gli alti tassi di fallimento, è chiaro che pochi in realtà stanno offrendo il valore che promettono. Ciò è particolarmente vero per i consulenti che usano quello che chiamiamo il”modello medico-paziente”; diagnosticano la situazione e prescrivono soluzioni senza coinvolgere il paziente nel decidere cosa è meglio per loro, senza dare loro scelta. “Co-creation culturing” significa costruire il massimo allineamento attraverso il processo fornendo dati accurati e pertinenti come base per discussioni critiche, spingendo sempre per la valutazione di più opzioni (diverse direzioni strategiche o diversi progetti organizzativi) e raggiungendo un accordo apertamente, valutando collettivamente le diverse opzioni rispetto a un chiaro insieme di criteri per il successo.
- Comunicare senza realmente coinvolgere
Non è sufficiente per la leadership dedicare tempo e attenzione sostanziali all’articolazione e alla comunicazione del business case per la trasformazione. Devono farlo in modi che arruolino veramente i dipendenti nel processo di trasformazione. Troppo spesso, tuttavia, non riescono a farli davvero a bordo, anche quando c’è una piattaforma in fiamme che fornisce una logica chiara e convincente per il cambiamento. Questo perché la comunicazione unidirezionale, anche con il meglio dei materiali di supporto, non è sufficiente per convincere i dipendenti ad essere agenti di cambiamento disposti. Per arruolare i dipendenti, la leadership deve essere disposta a lasciare che le cose diventino un po ‘ disordinate, attraverso un impegno intenso e autentico e il coinvolgimento dei dipendenti nel far funzionare la trasformazione.
- Insufficiente attenzione al cambiamento culturale
Il cambiamento culturale è sempre un elemento essenziale della trasformazione. La cultura è ” come facciamo le cose qui intorno – – le norme e i modi di operare che sono alla base del lavoro svolto. Se ciò non cambia nei modi necessari, è probabile che tutto il lavoro per cambiare strategia, struttura e sistemi finisca nel nulla. La cultura è, tuttavia, difficile da lavorare direttamente. Può essere cambiato solo alterando i comportamenti delle persone. Il primo passo è definire chiaramente quali comportamenti sono necessari per guidare la trasformazione. Il prossimo è capire quali leve sono disponibili per modificarle.
- Mancanza di un feedback accurato e tempestivo sui progressi
È essenziale capire presto se le iniziative chiave non stanno procedendo come previsto e, in caso contrario, adottare rapidamente azioni correttive. È come una barca a vela che è fuori rotta; più a lungo continua, più difficile è correggere. Ciò significa che devi essere in grado di” percepire e rispondere ” agli sviluppi emergenti man mano che le cose progrediscono costruendo un sistema che include un dashboard di trasformazione per monitorare lo slancio e valutare i progressi per lunghi periodi di tempo, meccanismi per alimentare ciò che è stato ascoltato, appreso e viene agito per i dipendenti. È anche importante periodicamente fare un passo indietro e semplicemente chiedersi ” cosa proviamo e sentiamo?”
- Incapacità di creare (e sostenere) slancio
Una trasformazione è un viaggio, non un viaggio; una maratona non uno sprint; un passaggio a un nuovo modo di vivere, non un modo modificato di fare affari. Comunque tu scelga di caratterizzarla, tutte le trasformazioni condividono una manciata di denominatori comuni: richiedono lunghi periodi di tempo (anni, non mesi), sono “epiche” nella loro portata, sono estenuanti nella loro intensità, e stanno punendo nel loro implacabile bisogno di coerenza, coerenza, coerenza da parte della leadership.
- Nessuno sforzo mirato per accelerare la fase di transizione
Gli sforzi di trasformazione organizzativa raramente falliscono a causa di una cattiva progettazione, ma piuttosto per mancanza di sufficiente attenzione alla transizione dalla vecchia organizzazione a quella nuova. C’è una tendenza a trattare il ” Primo giorno “della nuova organizzazione come la fine del viaggio, e non l’inizio di una nuova fase critica di attività dedicata a” respirare la vita ” nella nuova organizzazione. Evitare questi problemi richiede attenzione e investimenti per “ricablare” rapidamente l’organizzazione durante la fase di transizione.
- Investimenti insufficienti nello sviluppo delle persone per avere successo
Infine, troppe iniziative di trasformazione non riescono a concentrarsi sullo sviluppo delle capacità richieste alle persone per avere successo nella nuova organizzazione. Questo è un errore per due motivi. In primo luogo, la trasformazione organizzativa altera sempre la natura del “lavoro” che deve essere fatto. In secondo luogo, uno dei motivi principali per cui le persone resistono al cambiamento è la paura che non saranno in grado di avere successo nella nuova organizzazione, che “ciò che li ha portati qui non li porterà lì.”Quindi, un impegno iniziale di investire nell’aiutare le persone ad avere successo riduce la resistenza.
Mettere tutto insieme
Evitare queste dieci insidie non garantisce il successo, ma aumenterà notevolmente la sua probabilità. La vittoria inizia con la definizione chiara del caso di cambiamento e termina con uno sforzo efficace per costruire le nuove competenze di cui l’organizzazione ha bisogno.