door Professor Michael D. Watkinsmichael D. Watkins en Janet Spencer
de kosten van een mislukte transformatie naar een bedrijf, zoals een grote herstructurering, een uitbreiding naar een nieuwe geografie, of de integratie van een overgenomen bedrijf, kunnen zeer hoog zijn, met de directe kosten van externe consulting en intern management time paling in vergelijking met gemiste kansen, verstoring en verandering vermoeidheid.
en in de meeste gevallen schieten belangrijke initiatieven op het gebied van organisatieverandering volledig tekort of bereiken zij volgens recent onderzoek van IMD hun gewenste doelstellingen niet.
als uw organisatie fundamenteel moet veranderen, hoe kunt u dan de kansen verslaan en succesvol zijn? Het uitgangspunt is om te begrijpen waarom de meeste transformatieinspanningen mislukken. In ons werk met honderden senior executives die hun organisaties willen veranderen, hebben we de volgende tien factoren gezien die de kans op falen vergroten.
- geen duidelijke en dwingende reden voor verandering
wanneer mensen niet begrijpen waarom verandering noodzakelijk is, bouwen angst, cynisme en weerstand onvermijdelijk op. De meeste grote transformaties zijn gerechtvaardigd vanuit het oogpunt van financieel rendement, maar de beweegredenen voor grootschalige veranderingen moeten voor alle belangrijke belanghebbenden duidelijk en overtuigend zijn. Als je kritische groepen mensen niet helpt begrijpen waarom verandering nodig is en hoe het hen zal beïnvloeden, kom je nooit tot de rest van het verhaal. Zelfs met een solide intellectuele grondgedachte voor verandering, willen mensen onvermijdelijk de implicaties voor en de impact op hen begrijpen.
- gebrek aan afstemming van het senior team
de leiderschapsvereisten voor het leiden van een transformatie zijn heel anders dan die voor het leiden van een bedrijf of functie in steady-state of zelfs een kleinere, meer gerichte veranderingsinspanning. Transformaties zijn per definitie uitgebreide makeovers van de manier waarop het werk wordt gedaan. Het leiden van dergelijke inspanningen impliceert het boeken van vooruitgang op een reeks projecten of workstreams die in traditionele zin moeten worden beheerd, maar die ook moeten worden samengebracht op manieren die nauwe samenwerking en moeilijke afwegingen vereisen. Alleen het senior management team kan dit werk doen.
- afstand doen van de verantwoordelijkheid van het leiderschap om het proces aan te sturen
hoewel het noodzakelijk is, is afstemming van het senior team niet voldoende. Het team moet volledig betrokken blijven tijdens het transformatieproces, zelfs als ze het bedrijf blijven runnen. Gezien de aanzienlijke competitieve en operationele druk waarmee senior teams worden geconfronteerd, is het voor leiders al te gemakkelijk om af te zien van hun verantwoordelijkheid voor het actief aansturen, leiden en monitoren van de transformatie. Dit wordt vaak versterkt door het beloningssysteem van de organisatie, dat een kortere termijn, meer operationele focus stimuleert.
- onvoldoende aandacht voor co-creatie in ontwerp
gezien de tijd is Consulting voor organisatorische transformatie een bloeiende business. Echter, gezien de hoge faalcijfers, het is duidelijk dat weinigen daadwerkelijk leveren de waarde die ze beloven. Dit geldt in het bijzonder voor consultants die gebruik maken van wat we noemen Het “arts-patiënt model”; ze diagnosticeren de situatie en schrijven oplossingen voor zonder de patiënt te betrekken bij het beslissen wat het beste voor hen is, zonder hen keuze te geven. “Co-creatie kweken” betekent het opbouwen van maximale afstemming door het proces door het verstrekken van nauwkeurige en relevante gegevens als de basis voor kritische discussies, altijd aandringen op de beoordeling van meerdere opties (of verschillende strategische richtingen of verschillende organisatieontwerpen) en het bereiken van overeenstemming door openlijk, collectief beoordelen van de verschillende opties tegen een duidelijke set van criteria voor succes.
- communiceren zonder echt betrokken te zijn
het is niet genoeg voor leiderschap om aanzienlijke tijd en aandacht te besteden aan het formuleren en communiceren van de business case voor transformatie. Ze moeten het doen op een manier die echt medewerkers in het transformatieproces betrekt. Maar al te vaak slagen ze er niet in om ze echt aan boord te krijgen, zelfs als er een brandend platform is dat een duidelijke en dwingende reden voor verandering biedt. Dit komt omdat one-way communicatie, zelfs met de beste van ondersteunende materialen, is niet genoeg om werknemers over te halen om gewillige change agents. Om medewerkers in dienst te nemen, moet leiderschap bereid zijn om dingen wat rommelig te laten worden, door intensieve, authentieke betrokkenheid en de betrokkenheid van medewerkers bij het laten werken van de transformatie.
- onvoldoende aandacht voor cultuurverandering
cultuurverandering is altijd een essentieel element van transformatie. Cultuur is ” hoe we dingen hier doen – – de normen en manieren van werken die ten grondslag liggen aan het doen van werk. Als dat niet verandert op de noodzakelijke manieren, dan zal al het werk om strategie, structuur en systemen te veranderen waarschijnlijk op niets uitlopen. Cultuur is echter moeilijk om direct aan te werken. Het kan alleen worden veranderd door het gedrag van mensen te veranderen. De eerste stap is om duidelijk te definiëren welk gedrag nodig is om de transformatie te sturen. De volgende is om erachter te komen welke hefbomen beschikbaar zijn om ze te veranderen.
- gebrek aan accurate, tijdige feedback over de voortgang
het is van essentieel belang om vroegtijdig te achterhalen of belangrijke initiatieven niet volgens plan vorderen en, zo niet, snel corrigerende maatregelen te nemen. Het is als een zeilboot die uit koers is; hoe langer het doorgaat, hoe moeilijker het is om te corrigeren. Dit betekent dat je in staat moet zijn om “te voelen en te reageren” op opkomende ontwikkelingen naarmate de dingen vorderen door het bouwen van een systeem dat een transformatie dashboard omvat om momentum te volgen en de vooruitgang over lange perioden te beoordelen, mechanismen voor het terugvoeren van Wat is gehoord, geleerd en wordt gehandeld op werknemers. Het is ook belangrijk om periodiek een stap terug te doen en gewoon aan elkaar te vragen “wat voelen en horen we?”
- falen om momentum te creëren (en in stand te houden)
een transformatie is een reis, geen reis; een marathon geen sprint; een overgang naar een nieuwe manier van leven, geen gewijzigde manier van zakendoen. Hoe je het ook wilt karakteriseren, alle transformaties delen een handvol gemeenschappelijke noemers: ze nemen lange periodes van tijd in beslag (jaren, geen maanden), ze zijn “episch” in hun omvang, ze zijn slopend in hun intensiteit, en ze straffen in hun meedogenloze behoefte aan consistentie, consistentie, consistentie van de kant van het leiderschap.
- geen gerichte inspanning om de overgangsfase te versnellen
organisatorische transformatieinspanningen mislukken zelden door een slecht ontwerp, maar eerder door een gebrek aan voldoende aandacht voor de overgang van de oude naar de nieuwe organisatie. Er is een tendens om “dag één” van de nieuwe organisatie te behandelen als het einde van de reis, en niet het begin van een kritische nieuwe fase van activiteit gewijd aan “leven inademen” in de nieuwe organisatie. Het vermijden van deze problemen vereist aandacht en investeringen in het snel “herbedraden” van de organisatie tijdens de overgangsfase.
- onvoldoende investeringen in de ontwikkeling van mensen om succesvol te zijn
ten slotte zijn er te veel transformatieinitiatieven die niet gericht zijn op de ontwikkeling van de capaciteiten die nodig zijn om succesvol te zijn in de nieuwe organisatie. Dit is een vergissing om twee redenen. Ten eerste verandert organisatorische transformatie altijd de aard van “het werk” dat moet worden gedaan. Ten tweede, een van de grootste redenen waarom mensen zich verzetten tegen verandering is de angst dat ze niet in staat zullen zijn om succesvol te zijn in de nieuwe organisatie, dat “wat hen hier bracht, hen daar niet zal brengen.”Dus, een vooraf engagement om te investeren in het helpen van mensen succesvol te zijn vermindert de weerstand.
alles bij elkaar zetten
het vermijden van deze tien valkuilen garandeert geen succes, maar het zal de kans op succes aanzienlijk vergroten. De winnende start met het duidelijk definiëren van de argumenten voor verandering en eindigt met een effectieve inspanning om de nieuwe competenties op te bouwen die de organisatie nodig heeft.