Par le professeur Michael D. WatkinsMichael D. Et c’est ce qu’il y a de mieux à faire.
Le coût d’une transformation ratée d’une entreprise, telle qu’une restructuration majeure, une expansion dans une nouvelle géographie ou l’intégration d’une entreprise acquise, peut être très élevé, les coûts directs du conseil externe et du temps de gestion interne pâlissant par rapport aux opportunités perdues, aux perturbations et à la fatigue du changement.
Et dans la plupart des cas, les grandes initiatives de changement organisationnel échouent carrément ou n’atteignent pas les objectifs souhaités, selon des recherches récentes de l’IMD.
Donc, si votre organisation a besoin de changer de manière fondamentale, comment pouvez-vous battre les chances et réussir? Le point de départ est de comprendre pourquoi la plupart des efforts de transformation échouent. Dans notre travail avec des centaines de cadres supérieurs cherchant à changer d’organisation, nous avons vu les dix facteurs suivants augmenter la probabilité d’échec.
- Aucun argument clair et convaincant en faveur du changement
Lorsque les gens ne comprennent pas pourquoi le changement est nécessaire, l’anxiété, le cynisme et la résistance s’accumulent inévitablement. La plupart des transformations majeures sont justifiées du point de vue des rendements financiers, mais la justification d’un changement à grande échelle doit être claire et convaincante pour toutes les parties prenantes clés. Si vous n’aidez pas des groupes critiques de personnes à comprendre pourquoi le changement est nécessaire et comment il les affectera, vous n’arriverez jamais au reste de l’histoire. Même avec une justification intellectuelle solide pour le changement, les gens veulent inévitablement comprendre les implications et l’impact sur eux.
- Manque d’alignement des équipes de direction
Les exigences en matière de leadership pour diriger une transformation sont très différentes de celles de diriger une entreprise ou une fonction en régime permanent ou même un effort de changement plus petit et plus ciblé. Par définition, les transformations sont des transformations complètes de la façon dont le travail est effectué. Diriger de tels efforts implique de progresser sur un éventail de projets ou de champs de travail qui doivent être gérés au sens traditionnel du terme, mais qui doivent également être regroupés de manière à exiger une collaboration étroite et des compromis difficiles. Seule l’équipe de direction peut effectuer ce travail.
- Abdication de la responsabilité de la direction de diriger le processus
Bien que nécessaire, l’alignement de l’équipe supérieure n’est pas suffisant. L’équipe doit rester pleinement engagée tout au long du processus de transformation, même si elle continue à gérer l’entreprise. Compte tenu des pressions concurrentielles et opérationnelles importantes auxquelles les équipes de direction sont confrontées, il est trop facile pour les dirigeants d’abandonner leur responsabilité de diriger, de diriger et de surveiller activement la transformation. Cela est souvent renforcé par le système de récompense de l’organisation, qui encourage une orientation plus opérationnelle à plus court terme.
- Accent insuffisant sur la co-création dans le design
Compte tenu de l’époque, le conseil en transformation organisationnelle est sans surprise une entreprise florissante. Cependant, compte tenu des taux d’échec élevés, il est clair que peu offrent réellement la valeur qu’ils promettent. Cela est particulièrement vrai pour les consultants qui utilisent ce que nous appelons le « modèle médecin-patient »; ils diagnostiquent la situation et prescrivent des solutions sans engager le patient à décider ce qui lui convient le mieux, sans lui donner le choix. « Culture de co-création » signifie construire un alignement maximal tout au long du processus en fournissant des données précises et pertinentes comme base de discussions critiques, en poussant toujours à l’évaluation de multiples options (qu’il s’agisse d’orientations stratégiques différentes ou de conceptions d’organisations différentes) et en parvenant à un accord en évaluant ouvertement et collectivement les différentes options par rapport à un ensemble clair de critères de réussite.
- Communiquer sans vraiment engager
Il ne suffit pas aux dirigeants de consacrer beaucoup de temps et d’attention à l’articulation et à la communication de l’analyse de rentabilisation de la transformation. Ils doivent le faire de manière à réellement enrôler les employés dans le processus de transformation. Trop souvent, cependant, ils ne parviennent pas à les intégrer vraiment, même lorsqu’il existe une plate-forme en feu fournissant une justification claire et convaincante du changement. En effet, la communication à sens unique, même avec les meilleurs supports, ne suffit pas à convaincre les employés d’être des agents de changement disposés. Pour recruter des employés, les dirigeants doivent être prêts à laisser les choses se gâter, grâce à un engagement intensif et authentique et à l’implication des employés dans le travail de transformation.
- Attention insuffisante au changement de culture
Le changement de culture est toujours un élément essentiel de la transformation. La culture est « la façon dont nous faisons les choses ici » – les normes et les modes de fonctionnement qui sous-tendent le travail. Si cela ne change pas de la manière nécessaire, alors tout le travail pour changer la stratégie, la structure et les systèmes risque de ne rien faire. La culture est cependant difficile à travailler directement. Il ne peut être changé qu’en modifiant les comportements des gens. La première étape consiste à définir clairement quels comportements sont nécessaires pour conduire la transformation. La prochaine étape consiste à déterminer quels leviers sont disponibles pour les modifier.
- Manque de commentaires précis et opportuns sur les progrès
Il est essentiel de déterminer rapidement si les initiatives clés ne progressent pas comme prévu et, dans le cas contraire, de prendre rapidement des mesures correctives. C’est comme un voilier qui est hors course; plus il dure, plus il est difficile à corriger. Cela signifie que vous devez être capable de « sentir et de réagir » aux développements émergents au fur et à mesure que les choses progressent en construisant un système qui comprend un tableau de bord de transformation pour suivre l’élan et évaluer les progrès sur de longues périodes de temps, des mécanismes pour transmettre aux employés ce qui a été entendu, appris et qui est en train d’être agi. Il est également important de prendre périodiquement du recul et de se demander simplement « qu’est-ce que nous ressentons et entendons? »
- Échec à créer (et à maintenir) un élan
Une transformation est un voyage, pas un voyage; un marathon pas un sprint; un passage vers un nouveau mode de vie, pas une façon modifiée de faire des affaires. Quelle que soit la façon dont vous choisissez de la caractériser, toutes les transformations partagent une poignée de dénominateurs communs: Elles prennent de longues périodes de temps (des années, pas des mois), elles sont « épiques » dans leur portée, elles sont exténuantes dans leur intensité, et elles punissent dans leur besoin incessant de cohérence, de cohérence, de cohérence de la part du leadership.
- Aucun effort ciblé pour accélérer la phase de transition
Les efforts de transformation organisationnelle échouent rarement en raison d’une mauvaise conception, mais plutôt d’un manque d’attention suffisante à la transition de l’ancienne organisation à la nouvelle. Il y a une tendance à considérer le « Premier jour » de la nouvelle organisation comme la fin du voyage, et non le début d’une nouvelle phase critique d’activité consacrée à « insuffler de la vie » à la nouvelle organisation. Éviter ces problèmes nécessite une attention et un investissement dans le « recâblage » rapide de l’organisation pendant la phase de transition.
- Investissement insuffisant dans le développement des personnes pour réussir
Enfin, trop d’initiatives de transformation ne se concentrent pas sur le développement des capacités requises pour que les personnes réussissent dans la nouvelle organisation. C’est une erreur pour deux raisons. Premièrement, la transformation organisationnelle modifie toujours la nature du « travail » qui doit être fait. Deuxièmement, l’une des principales raisons pour lesquelles les gens résistent au changement est la peur de ne pas pouvoir réussir dans la nouvelle organisation, que « ce qui les a amenés ici ne les y mènera pas. »Ainsi, un engagement initial à investir pour aider les gens à réussir réduit la résistance.
Tout mettre ensemble
Éviter ces dix pièges ne garantit pas le succès, mais cela augmentera considérablement sa probabilité. Le gain commence par définir clairement les arguments en faveur du changement et se termine par un effort efficace pour développer les nouvelles compétences dont l’organisation a besoin.