de profesorul Michael D. WatkinsMichael D. Watkins și Janet Spencer
costul unei transformări eșuate într-o companie, cum ar fi o restructurare majoră, o extindere într-o nouă geografie sau integrarea unei afaceri dobândite, poate fi foarte mare, costurile directe ale consultanței externe și ale timpului de management intern pălind în comparație cu oportunitățile pierdute, perturbarea și oboseala schimbării.
și, în cele mai multe cazuri, inițiativele majore de schimbare organizațională eșuează direct sau nu își ating obiectivele dorite, potrivit cercetărilor recente ale IMD.
deci, dacă organizația dvs. trebuie să se schimbe în moduri fundamentale, cum puteți bate șansele și puteți avea succes? Punctul de plecare este de a înțelege de ce cele mai multe eforturi de transformare eșuează. În munca noastră cu sute de directori executivi care doresc să-și schimbe organizațiile, am văzut următorii zece factori crescând probabilitatea de eșec.
- niciun caz clar și convingător pentru schimbare
când oamenii nu înțeleg de ce schimbarea este necesară, anxietatea, cinismul și rezistența se construiesc inevitabil. Majoritatea transformărilor majore sunt justificate din punct de vedere al randamentelor financiare, dar rațiunea pentru schimbarea la scară largă trebuie să fie clară și convingătoare pentru toate părțile interesate cheie. Dacă nu ajutați grupurile critice de oameni să înțeleagă de ce este necesară schimbarea și cum îi va afecta, nu veți ajunge niciodată la restul poveștii. Chiar și cu o rațiune intelectuală solidă pentru schimbare, oamenii vor în mod inevitabil să înțeleagă implicațiile și impactul asupra lor.
- lipsa alinierii echipei de seniori
cerințele de conducere ale conducerii unei transformări sunt destul de diferite de cele ale conducerii unei afaceri sau funcții în stare de echilibru sau chiar un efort de schimbare mai mic și mai concentrat. Prin definiție, transformările sunt transformări cuprinzătoare ale modului în care se lucrează. Conducerea unor astfel de eforturi implică realizarea de progrese într-o serie de proiecte sau fluxuri de lucru care trebuie gestionate într-un sens tradițional, dar care trebuie, de asemenea, să fie trase împreună în moduri care necesită o colaborare strânsă și compromisuri dificile. Numai echipa de conducere senior poate face acest lucru.
- abdicarea responsabilității conducerii de a conduce procesul
deși este necesar, alinierea echipei de seniori nu este suficientă. Echipa trebuie să rămână pe deplin angajată pe tot parcursul procesului de transformare, chiar dacă continuă să conducă afacerea. Având în vedere presiunile competitive și operaționale semnificative cu care se confruntă echipele de seniori, este prea ușor pentru lideri să abdice de responsabilitatea lor pentru direcționarea, conducerea și monitorizarea activă a transformării. Acest lucru este adesea întărit de sistemul de recompensare al organizației, care stimulează un accent mai operațional pe termen scurt.
- concentrare insuficientă asupra co-creării în proiectare
având în vedere vremurile, consultanța de transformare organizațională nu este surprinzător că este o afacere înfloritoare. Cu toate acestea, având în vedere ratele ridicate de eșec, este clar că puțini oferă de fapt valoarea pe care o promit. Acest lucru este valabil mai ales pentru consultanții care folosesc ceea ce numim „modelul medic-pacient”; ei diagnostichează situația și prescriu soluții fără a angaja pacientul în a decide ce este mai bine pentru ei, fără a le oferi posibilitatea de a alege. „Cultura Co-creației” înseamnă construirea unei alinieri maxime prin intermediul procesului prin furnizarea de date exacte și relevante ca bază pentru discuții critice, împingând întotdeauna evaluarea mai multor opțiuni (indiferent dacă sunt direcții strategice diferite sau modele de organizații diferite) și ajungerea la un Acord prin evaluarea deschisă și colectivă a diferitelor opțiuni în raport cu un set clar de criterii pentru succes.
- comunicarea fără a se angaja cu adevărat
nu este suficient ca conducerea să pună timp și atenție substanțiale în articularea și comunicarea cazului de afaceri pentru transformare. Ei trebuie să o facă în moduri care să înroleze cu adevărat angajații în procesul de transformare. Prea des, însă, nu reușesc să le aducă cu adevărat la bord, chiar și atunci când există o platformă arzătoare care oferă o justificare clară și convingătoare pentru schimbare. Acest lucru se datorează faptului că comunicarea unidirecțională, chiar și cu cele mai bune materiale de susținere, nu este suficientă pentru a câștiga angajații să fie agenți de schimbare dispuși. Pentru a înrola angajați, conducerea trebuie să fie dispusă să lase lucrurile să devină oarecum dezordonate, prin implicare intensă, autentică și implicarea angajaților în transformarea muncii.
- concentrarea inadecvată asupra schimbării culturii
schimbarea culturii este întotdeauna un element esențial al transformării. Cultura este „modul în care facem lucrurile pe aici” – normele și modalitățile de operare care stau la baza realizării muncii. Dacă acest lucru nu se schimbă în modurile necesare, atunci toată munca de schimbare a strategiei, structurii și sistemelor este probabil să nu ajungă la nimic. Cu toate acestea, cultura este greu de lucrat direct. Poate fi schimbat doar prin modificarea comportamentelor oamenilor. Primul pas este de a defini în mod clar ce comportamente sunt necesare pentru a conduce transformarea. Următorul este să ne dăm seama ce pârghii sunt disponibile pentru a le modifica.
- lipsa unui feedback precis și în timp util cu privire la progres
este esențial să ne dăm seama din timp dacă inițiativele cheie nu progresează conform planului și, dacă nu, să luăm rapid măsuri corective. Este ca o barcă cu pânze care este în afara cursului; cu cât continuă mai mult, cu atât este mai greu de corectat. Aceasta înseamnă că trebuie să puteți” simți și răspunde ” la evoluțiile emergente pe măsură ce lucrurile progresează, construind un sistem care include un tablou de bord de transformare pentru a urmări impulsul și a evalua progresul pe perioade lungi de timp, mecanisme pentru a alimenta ceea ce a fost auzit, învățat și este acționat angajaților. De asemenea, este important să faceți periodic un pas înapoi și să vă întrebați pur și simplu „ce simțim și auzim?”
- eșecul de a crea (și susține) impulsul
o transformare este o călătorie, nu o călătorie; un maraton nu un sprint; un pasaj către un nou mod de viață, nu un mod modificat de a face afaceri. Cu toate acestea alegeți să o caracterizați, toate transformările împărtășesc o mână de numitori comuni: durează perioade lungi de timp (ani, nu luni), sunt „epice” în domeniul lor de aplicare, sunt istovitoare în intensitatea lor și pedepsesc în nevoia lor neobosită de consecvență, consecvență, consecvență din partea conducerii.
- nici un efort concentrat pentru a accelera faza de tranziție
eforturile de transformare organizațională rareori eșuează din cauza designului rău, ci mai degrabă din lipsa unei atenții suficiente pentru trecerea de la vechea organizație la cea nouă. Există tendința de a trata ” prima zi „a noii organizații ca fiind sfârșitul călătoriei și nu începutul unei noi faze critice de activitate dedicată” respirării vieții ” în noua organizație. Evitarea acestor probleme necesită atenție și investiții în „recablarea” rapidă a organizației în timpul fazei de tranziție.
- investiții insuficiente în dezvoltarea oamenilor pentru a reuși
în cele din urmă, prea multe inițiative de transformare nu reușesc să se concentreze pe dezvoltarea capacităților necesare pentru ca oamenii să aibă succes în noua organizație. Aceasta este o greșeală din două motive. În primul rând, transformarea organizațională modifică întotdeauna natura „muncii” care trebuie făcută. În al doilea rând, unul dintre cele mai mari motive pentru care oamenii se opun schimbării este teama că nu vor putea avea succes în noua organizație, că „ceea ce i-a adus aici nu îi va duce acolo.”Așadar, un angajament inițial de a investi în a ajuta oamenii să aibă succes reduce rezistența.
punerea totul împreună
evitarea acestor zece capcane nu garantează succesul, dar va crește foarte mult probabilitatea. Câștigarea începe cu definirea clară a cazului schimbării și se încheie cu un efort eficient de a construi noile competențe de care organizația are nevoie.