Pelo Professor Michael D. D. WatkinsMichael Watkins e Janet Spencer
O custo de uma falha de transformação para uma empresa, como uma grande reestruturação, uma expansão para uma nova geografia, ou a integração de um negócio adquirido, pode ser muito alta, com os custos diretos de uma consultoria externa e interna de gerenciamento de tempo paling, em comparação à perda de oportunidades, interrupção e alteração de fadiga.
e na maioria dos casos, as principais iniciativas de mudança organizacional falham ou não atingem seus objetivos desejados, de acordo com pesquisas recentes do IMD.Portanto, se sua organização precisa mudar de maneiras fundamentais, como você pode vencer as probabilidades e ter sucesso? O ponto de partida é entender por que a maioria dos esforços de transformação falha. Em nosso trabalho com centenas de executivos seniores que buscam mudar suas organizações, vimos os dez fatores a seguir aumentarem a probabilidade de fracasso.
- nenhum caso claro e convincente para a mudança
quando as pessoas não entendem por que a mudança é necessária, a ansiedade, o cinismo e a resistência inevitavelmente se constroem. A maioria das grandes transformações é justificada do ponto de vista dos retornos financeiros, mas a justificativa para mudanças em grande escala deve ser clara e convincente para todos os principais interessados. Se você não ajudar grupos críticos de pessoas a entender por que a mudança é necessária e como isso os afetará, você nunca chegará ao resto da história. Mesmo com uma sólida lógica intelectual para a mudança, as pessoas inevitavelmente querem entender as implicações e o impacto sobre elas.
- falta de alinhamento da equipe sênior
os requisitos de liderança para liderar uma transformação são bem diferentes dos de liderar um negócio ou função no estado estacionário ou mesmo em um esforço de mudança menor e mais focado. Por definição, as transformações são reformas abrangentes da maneira como o trabalho é feito. Liderar tais esforços envolve progredir em uma série de projetos ou fluxos de trabalho que precisam ser gerenciados em um sentido tradicional, mas que também precisam ser reunidos de maneiras que exijam estreita colaboração e compensações difíceis. Somente a equipe de liderança sênior pode fazer esse trabalho.
- abdicação da responsabilidade da liderança para conduzir o processo
embora necessário, o alinhamento da equipe sênior não é suficiente. A equipe precisa permanecer totalmente engajada durante todo o processo de transformação, mesmo que continue a administrar o negócio. Dadas as pressões competitivas e operacionais significativas que as equipes seniores enfrentam, é muito fácil para os líderes abdicarem de sua responsabilidade de dirigir, liderar e monitorar ativamente a transformação. Isso geralmente é reforçado pelo sistema de recompensa da organização, que incentiva um foco mais operacional de curto prazo.
- foco insuficiente na co-criação em design
dados os tempos, a consultoria de transformação organizacional, sem surpresa, é um negócio próspero. No entanto, dadas as altas taxas de falha, é claro que poucos realmente estão entregando o valor que prometem. Isso é particularmente verdadeiro para consultores que usam o que chamamos de “modelo médico-paciente”; eles diagnosticam a situação e prescrevem soluções sem envolver o paciente em decidir o que é melhor para eles, sem lhes dar escolha. “Cultura de co-criação” significa construir o alinhamento máximo através do processo, fornecendo dados precisos e relevantes como base para discussões críticas, sempre pressionando pela avaliação de várias opções (sejam direções estratégicas diferentes ou projetos de organização diferentes) e chegar a um acordo abertamente, avaliando coletivamente as diferentes opções em relação a um conjunto claro de critérios para o sucesso.
- comunicando-se sem realmente envolver
não é suficiente para a liderança colocar tempo e atenção substanciais em articular e comunicar o caso de negócios para a transformação. Eles precisam fazer isso de maneiras que realmente recrutem funcionários no processo de transformação. Muitas vezes, no entanto, eles não conseguem colocá-los realmente a bordo, mesmo quando há uma plataforma em chamas, fornecendo uma justificativa clara e convincente para a mudança. Isso ocorre porque a comunicação unidirecional, mesmo com o melhor dos materiais de apoio, não é suficiente para conquistar os funcionários para serem agentes de mudança dispostos. Para recrutar funcionários, a liderança precisa estar disposta a deixar as coisas um pouco confusas, por meio de um engajamento intenso e autêntico e do envolvimento dos funcionários em fazer a transformação funcionar.
- o foco inadequado na mudança de cultura
a mudança de cultura é sempre um elemento essencial da transformação. A cultura é “como fazemos as coisas por aqui” – as normas e formas de operar que sustentam a realização do trabalho. Se isso não mudar de maneiras necessárias, todo o trabalho para mudar estratégia, estrutura e sistemas provavelmente não dará em nada. A cultura é, no entanto, difícil de trabalhar diretamente. Só pode ser alterado alterando os comportamentos das pessoas. O primeiro passo é definir claramente quais comportamentos são necessários para impulsionar a transformação. A próxima é descobrir quais alavancas estão disponíveis para alterá-las.
- falta de feedback preciso e oportuno sobre o progresso
é essencial descobrir precocemente se as principais iniciativas não estão progredindo conforme o planejado e, se não, tomar rapidamente medidas corretivas. É como um veleiro que está fora do curso; quanto mais tempo continua, mais difícil é corrigir. Isso significa que você deve ser capaz de “sentir e responder” aos desenvolvimentos emergentes à medida que as coisas progridem, construindo um sistema que inclui um painel de transformação para rastrear o momento e avaliar o progresso ao longo de longos períodos de tempo, mecanismos para alimentar o que foi ouvido, aprendido e está sendo agido para os funcionários. Também é importante periodicamente recuar e simplesmente perguntar um ao outro “o que estamos sentindo e ouvindo?”
- não criar (e sustentar) momentum
uma transformação é uma jornada, Não uma viagem; uma maratona não um sprint; uma passagem para um novo modo de vida, não uma maneira modificada de fazer negócios. No entanto, você escolhe caracterizá-lo, todas as transformações compartilham um punhado de denominadores comuns: elas levam longos períodos de tempo (anos, não meses), são “épicas” em seu escopo, são cansativas em sua intensidade e estão punindo em sua necessidade implacável de consistência, consistência e consistência por parte da liderança.
- nenhum esforço focado para acelerar a fase de transição
os esforços de Transformação Organizacional raramente falham devido ao mau design, mas sim por falta de atenção suficiente para a transição da antiga organização para a nova. Há uma tendência a tratar o ” primeiro dia “da nova organização como o fim da jornada, e não o início de uma nova fase crítica de atividade dedicada a” dar vida ” à nova organização. Evitar esses problemas requer atenção e investimento em “religar” rapidamente a organização durante a fase de transição.
- Insuficiente investimento no desenvolvimento de pessoas para ter sucesso
Finalmente, muitas iniciativas de transformação falhar o foco no desenvolvimento de capacidades necessárias para as pessoas para ser bem sucedido na nova organização. Este é um erro por duas razões. Primeiro, a transformação organizacional sempre altera a natureza do “trabalho” que deve ser feito. Em segundo lugar, uma das maiores razões pelas quais as pessoas resistem à mudança é o medo de que não possam ter sucesso na nova organização, que “o que os trouxe aqui não os levará lá.”Portanto, um compromisso inicial de investir em ajudar as pessoas a serem bem-sucedidas reduz a resistência.
colocar tudo junto
evitar essas dez armadilhas não garante sucesso, mas aumentará muito sua probabilidade. A vitória começa com a definição clara do caso de mudança e termina com um esforço eficaz para construir as novas competências que a organização precisa.