by Professor Michael D. WatkinsMichael D. Watkins i Janet Spencer
koszty nieudanej transformacji w firmie, takie jak poważna restrukturyzacja, ekspansja na nową geografię lub integracja nabytej firmy, mogą być bardzo wysokie, a bezpośrednie koszty zewnętrznego doradztwa i wewnętrznego zarządzania czasem bledną w porównaniu do utraconych możliwości, zakłóceń i zmęczenia zmianami.
i w większości przypadków Duże inicjatywy zmian organizacyjnych zawodzą lub nie osiągają pożądanych celów, zgodnie z najnowszymi badaniami IMD.
więc jeśli Twoja organizacja musi zmienić się w fundamentalny sposób, jak możesz pokonać szanse i odnieść sukces? Punktem wyjścia jest zrozumienie, dlaczego większość wysiłków na rzecz transformacji zawodzi. W naszej pracy z setkami kierowników wyższego szczebla, którzy chcą zmienić swoje organizacje, widzieliśmy następujące dziesięć czynników zwiększających prawdopodobieństwo niepowodzenia.
- brak jasnych i przekonujących argumentów na zmianę
kiedy ludzie nie rozumieją, dlaczego zmiana jest konieczna, nieuchronnie buduje się niepokój, cynizm i opór. Większość znaczących przekształceń jest uzasadniona z punktu widzenia zysków finansowych, ale uzasadnienie zmian na dużą skalę musi być jasne i przekonujące dla wszystkich kluczowych zainteresowanych stron. Jeśli nie pomożesz krytycznym grupom ludzi zrozumieć, dlaczego zmiana jest konieczna i jak wpłynie na nich, nigdy nie dotrzesz do reszty historii. Nawet mając solidne intelektualne uzasadnienie zmian, ludzie nieuchronnie chcą zrozumieć implikacje i wpływ na nie.
- brak dopasowania zespołu seniorów
wymagania przywódcze związane z prowadzeniem transformacji są zupełnie inne niż wymagania związane z prowadzeniem firmy lub funkcji w stanie stacjonarnym lub nawet mniejszym, bardziej skoncentrowanym wysiłkiem zmiany. Z definicji, transformacje są kompleksowymi metamorfozami sposobu wykonywania pracy. Kierowanie takimi wysiłkami wiąże się z postępem w szeregu projektów lub strumieni pracy, którymi należy zarządzać w tradycyjnym sensie, ale które również muszą być połączone w sposób, który wymaga ścisłej współpracy i trudnych kompromisów. Tylko kadra kierownicza wyższego szczebla może wykonać tę pracę.
- Zespół musi pozostać w pełni zaangażowany w całym procesie transformacji, nawet gdy nadal prowadzi działalność. Biorąc pod uwagę dużą presję konkurencyjną i operacyjną, z jaką borykają się zespoły wyższego szczebla, zbyt łatwo jest liderom zrzec się odpowiedzialności za aktywne kierowanie, kierowanie i monitorowanie transformacji. Często jest to wzmacniane przez system wynagradzania organizacji, który zachęca do krótkoterminowego, bardziej operacyjnego skupienia.
- niewystarczająca koncentracja na współtworzeniu w projektowaniu
biorąc pod uwagę czasy, doradztwo w zakresie transformacji organizacyjnej jest prężnie rozwijającym się biznesem. Jednak biorąc pod uwagę wysoki wskaźnik awaryjności, jest oczywiste, że niewiele osób faktycznie zapewnia obiecaną wartość. Dotyczy to zwłaszcza konsultantów, którzy stosują tzw. „model lekarz-pacjent”; diagnozują sytuację i przepisują rozwiązania, nie angażując pacjenta w podejmowanie decyzji, co jest dla niego najlepsze, nie dając mu wyboru. „Kultura współtworzenia” oznacza budowanie maksymalnego dostosowania w procesie poprzez dostarczanie dokładnych i odpowiednich danych jako podstawy krytycznych dyskusji, ciągłe dążenie do oceny wielu opcji (niezależnie od tego, czy są to różne kierunki strategiczne, czy różne projekty organizacji) i osiągnięcie porozumienia poprzez otwartą, zbiorową ocenę różnych opcji pod kątem jasnego zestawu kryteriów sukcesu.
- komunikacja bez angażowania się
przywództwo nie wystarczy, aby poświęcić dużo czasu i uwagi artykułowaniu i komunikowaniu uzasadnienia biznesowego dla transformacji. Muszą to robić w sposób, który naprawdę angażuje pracowników w proces transformacji. Zbyt często jednak nie udaje im się ich naprawdę wprowadzić na pokład, nawet jeśli istnieje płonąca platforma zapewniająca jasne i przekonujące uzasadnienie zmian. Dzieje się tak dlatego, że jednokierunkowa komunikacja, nawet z najlepszymi materiałami pomocniczymi, nie wystarczy, aby przekonać pracowników do bycia chętnymi agentami zmian. Aby zatrudnić pracowników, kierownictwo musi być skłonne pozwolić, aby sprawy stały się nieco niechlujne, dzięki intensywnemu, autentycznemu zaangażowaniu i zaangażowaniu pracowników w proces transformacji.
- nieodpowiednie skupienie się na zmianie Kultury
zmiana kultury jest zawsze istotnym elementem transformacji. Kultura jest” tym, jak robimy tu rzeczy ” – normami i sposobami działania, które leżą u podstaw wykonywania pracy. Jeśli to się nie zmieni w niezbędny sposób, wtedy cała praca nad zmianą strategii, struktury i systemów prawdopodobnie pójdzie na marne. Kultura jest jednak trudna do bezpośredniej pracy. Można go zmienić tylko poprzez zmianę zachowań ludzi. Pierwszym krokiem jest jasne określenie, jakie zachowania są niezbędne do napędzania transformacji. Następnie należy dowiedzieć się, jakie dźwignie są dostępne do ich zmiany.
- brak dokładnych i aktualnych informacji zwrotnych na temat postępów
ważne jest, aby wcześnie dowiedzieć się, czy kluczowe inicjatywy nie postępują zgodnie z planem, a jeśli nie, aby szybko podjąć działania naprawcze. Jest jak żaglowiec, który zboczył z kursu; im dłużej trwa, tym trudniej jest go poprawić. Oznacza to, że musisz być w stanie „wyczuć i reagować” na pojawiające się zmiany w miarę postępu rzeczy, budując system, który zawiera pulpit transformacji, aby śledzić tempo i oceniać postępy w długim okresie czasu, mechanizmy przekazywania pracownikom tego, co zostało usłyszane, nauczone i działa. Ważne jest również, aby okresowo cofnąć się i po prostu zapytać siebie nawzajem ” co czujemy i słyszymy?”
- brak tworzenia (i podtrzymywania) pędu
transformacja to podróż, Nie podróż; maraton nie sprint; przejście do nowego sposobu życia, a nie zmodyfikowany sposób prowadzenia interesów. Niezależnie od tego, jak zdecydujesz się to scharakteryzować, wszystkie przemiany mają kilka wspólnych mianowników: trwają długie okresy czasu (lata, nie miesiące), są „epickie” w swoim zakresie, są wyczerpujące w swojej intensywności i karzą w swojej Nieustającej potrzebie konsekwencji, konsekwencji, konsekwencji ze strony przywództwa.
- brak ukierunkowanych wysiłków w celu przyspieszenia fazy przejścia
wysiłki transformacji organizacyjnej rzadko zawodzą z powodu złego projektu, ale raczej z braku wystarczającej uwagi na przejście ze starej organizacji do nowej. Istnieje tendencja do traktowania ” pierwszego dnia „nowej organizacji jako końca podróży, a nie początku krytycznej nowej fazy działalności poświęconej” tchnięciu życia ” w nową organizację. Unikanie tych problemów wymaga uwagi i Inwestycji w szybkie „przepięcie” organizacji w fazie przejściowej.
- niewystarczające inwestycje w rozwój ludzi, aby odnieść sukces
wreszcie zbyt wiele inicjatyw transformacyjnych nie koncentruje się na rozwoju zdolności wymaganych do osiągnięcia sukcesu w nowej organizacji. Jest to błąd z dwóch powodów. Po pierwsze, transformacja organizacyjna zawsze zmienia charakter „pracy”, która musi zostać wykonana. Po drugie, jednym z największych powodów, dla których ludzie sprzeciwiają się zmianom, jest obawa, że nie będą w stanie odnieść sukcesu w nowej organizacji, że ” to, co ich tu sprowadziło, nie doprowadzi ich tam.”Tak więc zobowiązanie z góry do inwestowania w pomaganie ludziom odnieść sukces zmniejsza opór.
połączenie tego wszystkiego
unikanie tych dziesięciu pułapek nie gwarantuje sukcesu, ale znacznie zwiększy jego prawdopodobieństwo. Wygrana zaczyna się od jasnego zdefiniowania przypadku zmian, a kończy skutecznym wysiłkiem na rzecz budowania nowych kompetencji, których potrzebuje organizacja.