af professor Michael D. V. Janet Spencer og Janet Spencer
omkostningerne ved en mislykket transformation til en virksomhed, såsom en større omstrukturering, en udvidelse til en ny geografi eller integrationen af en erhvervet virksomhed, kan være meget høje, med de direkte omkostninger ved ekstern rådgivning og intern ledelsestid blegning i sammenligning med mistede muligheder, forstyrrelser og træthed.
og i de fleste tilfælde mislykkes større organisatoriske forandringsinitiativer direkte eller når ikke deres ønskede mål, ifølge nyere forskning fra IMD.
så hvis din organisation har brug for at ændre sig på grundlæggende måder, hvordan kan du slå oddsene og få succes? Udgangspunktet er at forstå, hvorfor de fleste transformationsindsatser mislykkes. I vores arbejde med hundredvis af ledende medarbejdere, der søger at ændre deres organisationer, har vi set følgende ti faktorer øge sandsynligheden for fiasko.
- ingen klar og overbevisende sag for forandring
når folk ikke forstår, hvorfor forandring er nødvendig, bygger angst, kynisme og modstand uundgåeligt. De fleste større transformationer er berettigede ud fra et økonomisk afkast, men begrundelsen for store ændringer skal være klar og overbevisende for alle de vigtigste interessenter. Hvis du ikke hjælper kritiske grupper af mennesker med at forstå, hvorfor forandring er nødvendig, og hvordan det vil påvirke dem, kommer du aldrig til resten af historien. Selv med en solid intellektuel begrundelse for forandring vil folk uundgåeligt forstå konsekvenserne for og indvirkningen på dem.
- manglende tilpasning af seniorhold
ledelseskravene til at lede en transformation er helt forskellige fra kravene til at lede en virksomhed eller funktion i steady-state eller endda en mindre, mere fokuseret ændringsindsats. Per definition er transformationer omfattende makeovers af den måde, arbejdet udføres på. At lede en sådan indsats indebærer at gøre fremskridt med en række projekter eller arbejdsstrømme, der skal styres i traditionel forstand, men som også skal trækkes sammen på måder, der kræver tæt samarbejde og vanskelige afvejninger. Kun den øverste ledelse kan gøre dette arbejde.
- abdikation af ledelsens ansvar for at drive processen
selvom det er nødvendigt, er senior teamjustering ikke tilstrækkelig. Holdet skal forblive fuldt engageret i hele transformationsprocessen, selvom de fortsætter med at drive virksomheden. I betragtning af det betydelige konkurrencedygtige og operationelle pres, som seniorhold står over for, er det alt for nemt for ledere at abdicere deres ansvar for aktivt at lede, lede og overvåge transformationen. Dette forstærkes ofte af organisationens belønningssystem, som tilskynder til et kortere og mere operationelt fokus.
- utilstrækkeligt fokus på co-creation i design
i betragtning af tiderne er organisatorisk transformation consulting overraskende en blomstrende forretning. Men i betragtning af de høje fejlfrekvenser er det klart, at få faktisk leverer den værdi, de lover. Dette gælder især for konsulenter, der bruger det, vi kalder “læge-patientmodellen”; de diagnosticerer situationen og ordinerer løsninger uden at engagere patienten i at beslutte, hvad der er bedst for dem, uden at give dem valg. “Co-creation culturing” betyder opbygning af maksimal tilpasning gennem processen ved at give nøjagtige og relevante data som grundlag for kritiske diskussioner, altid skubbe til vurdering af flere muligheder (hvad enten det er forskellige strategiske retninger eller forskellige organisationsdesign) og nå til enighed ved åbent, kollektivt at vurdere de forskellige muligheder mod et klart sæt kriterier for succes.
- kommunikation uden virkelig at engagere
det er ikke nok for lederskab at lægge betydelig tid og opmærksomhed på at formulere og kommunikere business case for transformation. De skal gøre det på måder, der virkelig tiltrækker medarbejdere i transformationsprocessen. Alt for ofte undlader de imidlertid at få dem virkelig ombord, selv når der er en brændende platform, der giver en klar og overbevisende begrundelse for forandring. Dette skyldes, at envejskommunikation, selv med det bedste af understøttende materialer, ikke er nok til at vinde medarbejderne over til at være villige forandringsagenter. For at tiltrække medarbejdere skal Ledelse være villig til at lade tingene blive noget rodet gennem intensivt, autentisk engagement og medarbejdernes involvering i at få transformationen til at fungere.
- utilstrækkeligt fokus på kulturændring
kulturændring er altid et væsentligt element i transformation. Kultur er “hvordan vi gør tingene her omkring” – de normer og måder at operere på, der understøtter at få arbejde udført. Hvis det ikke ændrer sig på nødvendige måder, vil alt arbejdet med at ændre strategi, struktur og systemer sandsynligvis komme til intet. Kultur er dog svært at arbejde direkte på. Det kan kun ændres ved at ændre folks adfærd. Det første skridt er klart at definere, hvilken adfærd der er nødvendig for at drive transformationen. Det næste er at finde ud af, hvilke håndtag der er tilgængelige for at ændre dem.
- mangel på nøjagtig, rettidig feedback om fremskridt
det er vigtigt at finde ud af tidligt, om nøgleinitiativer ikke skrider frem som planlagt, og hvis ikke, hurtigt at tage korrigerende handlinger. Det er som en sejlbåd, der er ude af kurs; jo længere det fortsætter, jo sværere er det at rette. Dette betyder, at du skal være i stand til at “fornemme og reagere” på nye udviklinger, når tingene skrider frem ved at opbygge et system, der inkluderer et transformationsdashboard til at spore momentum og vurdere fremskridt over lange strækninger af tid, mekanismer til at fodre tilbage, hvad der er blevet hørt, lært og bliver handlet til medarbejderne. Det er også vigtigt med jævne mellemrum at træde tilbage og blot spørge hinanden “hvad føler og hører vi?”
- manglende evne til at skabe (og opretholde) momentum
en transformation er en rejse, ikke en tur; et maraton ikke en sprint; en passage til en ny livsstil, ikke en ændret måde at drive forretning på. Men du vælger at karakterisere det, alle transformationer deler en håndfuld fællesnævnere: de tager lange perioder (år, ikke måneder), de er “episke” i deres omfang, de er udmattende i deres intensitet, og de straffer i deres ubarmhjertige behov for konsistens, konsistens, konsistens fra ledelsens side.
- ingen fokuseret indsats for at fremskynde overgangsfasen
organisatorisk transformationsindsats mislykkes sjældent på grund af dårligt design, men snarere fra manglende tilstrækkelig opmærksomhed på overgangen fra den gamle organisation til den nye. Der er en tendens til at behandle “første dag” i den nye organisation som afslutningen på rejsen og ikke starten på en kritisk ny aktivitetsfase, der er afsat til at “puste liv” i den nye organisation. At undgå disse problemer kræver opmærksomhed og investering i hurtigt at “omlægge” organisationen i overgangsfasen.
- utilstrækkelig investering i at udvikle mennesker til at lykkes
endelig undlader for mange transformationsinitiativer at fokusere på udvikling af de kapaciteter, der kræves for at folk skal få succes i den nye organisation. Dette er en fejl af to grunde. For det første ændrer organisatorisk transformation altid karakteren af “det arbejde”, der skal udføres. For det andet er en af de største grunde til, at folk modstår forandring, frygten for, at de ikke vil være i stand til at få succes i den nye organisation, at “hvad der fik dem her, får dem ikke der.”Så en forudgående forpligtelse til at investere i at hjælpe folk med at få succes reducerer modstanden.
at sætte det hele sammen
at undgå disse ti faldgruber garanterer ikke succes, men det vil øge sandsynligheden betydeligt. Vinderen starter med klart at definere sagen for forandring og slutter med en effektiv indsats for at opbygge de nye kompetencer, som organisationen har brug for.