od profesora Michaela D. Watkinsmichaela D. Watkins a Janet Spencerová
náklady na neúspěšnou transformaci na společnost, jako je velká restrukturalizace, expanze do nové geografie nebo integrace získaného podniku, mohou být velmi vysoké, s přímými náklady na externí poradenství a interní řízení času blednutí ve srovnání se ztracenými příležitostmi, narušení a únava ze změn.
a ve většině případů hlavní organizační změny selhávají nebo nedosahují požadovaných cílů, podle nedávného výzkumu IMD.
takže pokud vaše organizace potřebuje změnit Zásadními způsoby, jak můžete porazit šance a být úspěšný? Výchozím bodem je pochopit, proč většina transformačních snah selhává. V naší práci se stovkami vedoucích pracovníků, kteří se snaží změnit své organizace, jsme viděli následujících deset faktorů, které zvyšují pravděpodobnost selhání.
- žádný jasný a přesvědčivý důvod pro změnu
když lidé nechápou, proč je změna nezbytná, úzkost, cynismus a odpor nevyhnutelně budují. Většina významných transformací je oprávněná z hlediska finančních výnosů, ale důvody pro rozsáhlé změny musí být jasné a přesvědčivé pro všechny klíčové zúčastněné strany. Pokud nepomůžete kritickým skupinám lidí pochopit, proč je změna nezbytná a jak je ovlivní, nikdy se nedostanete ke zbytku příběhu. I se solidním intelektuálním zdůvodněním změny, lidé nevyhnutelně chtějí pochopit důsledky a dopad na ně.
- nedostatek sladění vedoucích týmů
požadavky na vedení vedení transformace jsou zcela odlišné od požadavků na vedení podniku nebo funkce v ustáleném stavu nebo dokonce menší, více zaměřené úsilí o změnu. Podle definice jsou transformace komplexními úpravami způsobu práce. Vedení takového úsilí zahrnuje dosažení pokroku v řadě projektů nebo pracovních toků, které je třeba řídit v tradičním smyslu, ale které je také třeba spojit způsoby, které vyžadují úzkou spolupráci a obtížné kompromisy. Tuto práci může vykonávat pouze vedoucí tým.
- abdikace odpovědnosti vedení za řízení procesu
i když je to nutné, sladění vedoucích týmů nestačí. Tým musí zůstat plně zapojen po celou dobu transformačního procesu, i když pokračují v podnikání. Vzhledem k významným konkurenčním a provozním tlakům, kterým čelí vedoucí týmy, je pro vedoucí až příliš snadné vzdát se odpovědnosti za aktivní řízení, vedení a sledování transformace. To je často posíleno systémem odměn organizace, který motivuje krátkodobější a operativnější zaměření.
- nedostatečné zaměření na spoluvytváření v designu
vzhledem k době je poradenství v oblasti organizační transformace překvapivě prosperujícím podnikem. Vzhledem k vysoké míře selhání je však jasné, že málokdo skutečně přináší hodnotu, kterou slibují. To platí zejména pro konzultanty, kteří používají to, čemu říkáme „model lékař-pacient“; diagnostikují situaci a předepisují řešení, aniž by pacienta zapojili do rozhodování o tom, co je pro ně nejlepší, aniž by jim dali na výběr. „Kultivace spoluvytváření“ znamená budování maximálního sladění prostřednictvím procesu poskytováním přesných a relevantních údajů jako základu pro kritické diskuse, vždy prosazováním posouzení více možností (ať už různých strategických směrů nebo různých návrhů organizací) a dosažením dohody otevřeným kolektivním hodnocením různých možností proti jasnému souboru kritérií úspěchu.
- komunikace bez skutečného zapojení
nestačí, aby vedení věnovalo značný čas a pozornost artikulaci a komunikaci obchodního případu pro transformaci. Musí to udělat způsobem, který skutečně zapojí zaměstnance do transformačního procesu. Příliš často, nicméně, nepodaří se jim dostat je opravdu na palubu, i když existuje hořící platforma poskytující jasné a přesvědčivé zdůvodnění změny. Je to proto, že jednosměrná komunikace, dokonce i s nejlepšími podpůrnými materiály, nestačí k tomu, aby si zaměstnanci získali vůli změnit agenty. Chcete-li získat zaměstnance, vedení musí být ochotno nechat věci trochu chaotické, prostřednictvím intenzivního, autentického zapojení a zapojení zaměstnanců do fungování transformace.
- nedostatečné zaměření na změnu kultury
změna kultury je vždy základním prvkem transformace. Kultura je“ jak tady děláme věci “ – normy a způsoby fungování, které jsou základem práce. Pokud se to nezmění nezbytnými způsoby, pak veškerá práce na změně strategie, struktury a systémů pravděpodobně přijde vniveč. Na kultuře je však těžké přímo pracovat. To lze změnit pouze změnou chování lidí. Prvním krokem je jasně definovat, jaké chování je nezbytné pro řízení transformace. Další je zjistit, jaké páky jsou k dispozici pro jejich změnu.
- nedostatek přesné a včasné zpětné vazby o pokroku
je nezbytné včas zjistit, zda klíčové iniciativy nepostupují podle plánu, a pokud ne, rychle přijmout nápravná opatření. Je to jako plachetnice, která je mimo kurz; čím déle pokračuje, tím těžší je opravit. To znamená, že musíte být schopni „vnímat a reagovat“ na vznikající vývoj, jak se věci vyvíjejí, vybudováním systému, který zahrnuje transformační řídicí panel pro sledování hybnosti a hodnocení pokroku po dlouhé časové úseky, mechanismy pro zpětné získávání toho, co bylo slyšet, naučil se a jedná se o zaměstnance. Je také důležité pravidelně ustupovat a jednoduše se navzájem ptát: „co cítíme a slyšíme?“
- neschopnost vytvořit (a udržet) hybnost
transformace je cesta, ne cesta; maraton není sprint; přechod na nový způsob života, nikoli upravený způsob podnikání. Ať už se rozhodnete charakterizovat, všechny transformace sdílejí hrst společných jmenovatelů: trvají dlouhou dobu (roky, ne měsíce), jsou“ epické “ ve svém rozsahu, jsou vyčerpávající ve své intenzitě a trestají ve své neúnavné potřebě konzistence, konzistence, konzistence ze strany vedení.
- žádné soustředěné úsilí o urychlení přechodové fáze
organizační transformační úsilí zřídka selhává kvůli špatnému designu,ale spíše z nedostatku dostatečné pozornosti přechodu ze staré organizace na novou. Existuje tendence považovat „první den“ nové organizace za konec cesty, a nikoli za začátek kritické nové fáze činnosti věnované „dýchání života“ do nové organizace. Vyhýbání se těmto problémům vyžaduje pozornost a investice do rychlého „opětovného zapojení“ organizace během přechodné fáze.
- nedostatečné investice do rozvoje lidí k úspěchu
konečně se příliš mnoho transformačních iniciativ nedokáže zaměřit na rozvoj schopností potřebných k tomu, aby lidé byli úspěšní v nové organizaci. To je chyba ze dvou důvodů. Za prvé, organizační transformace vždy mění povahu „práce“, kterou je třeba udělat. Za druhé, jedním z největších důvodů, proč lidé odolávají změnám, je strach, že v nové organizaci nebudou moci být úspěšní, že “ to, co je sem dostalo, je tam nedostane.“Takže počáteční závazek investovat do pomoci lidem být úspěšný snižuje odpor.
dát to všechno dohromady
vyhnout se těmto deseti nástrahám nezaručuje úspěch, ale výrazně zvýší jeho pravděpodobnost. Vítězství začíná jasným definováním případu změny a končí účinným úsilím o vybudování nových kompetencí, které organizace potřebuje.