Tavoitteiden asettamisen tekijät

suorituskyvyn johtamisessa on kyse tavoitteiden asettamisesta ja niiden saavuttamisen edistymisen seuraamisesta, jotta voimme ymmärtää ja asettaa suorituskykytavoitteita, Voimme kysyä itseltämme yksinkertaisen kysymyksen: mitä suorituskykytavoitteilla voidaan saavuttaa?

seurataksesi ja arvioidaksesi, miten minkä tahansa organisaation työntekijät suoriutuvat, on hyödyllistä asettaa selkeät tavoitteet, mieluiten määrälliset tulostavoitteet. Tämä auttaa varmistamaan, että työntekijät ymmärtävät, mitä heidän odotetaan tekevän organisaatiolle.

suorituskykytavoitteiden määrittelyn hyödyt

työntekijöiden suorituskykytavoitteiden määrittely voisi auttaa meitä:

• varmista, että jokaisen työntekijän panos sopii yrityksen kokonaistavoitteisiin
• auttaa yksittäisiä työntekijöitä ymmärtämään paremmin tavoitteensa ja roolinsa yrityksessä
• auttaa työntekijöitä tuntemaan itsensä arvostetuiksi
• luovat standardit työntekijöiden työn määrän ja laadun mittaamiseksi
• yrityksen menestyksen seuraaminen
• business run tehokkaammin
• identify ways to expand the business

as I am working for a maineikas Estate Agents located in High Street Kensington as a Liiketoiminnan kehittäjä työni kiertää laajasti asiakkaan kysynnän ja tyytyväisyyden ympärillä samalla minun täytyy etsiä liiketoiminnan kasvumahdollisuuksia. Meillä on viikoittaiset Tiimipalaverimme joka perjantai, jossa keskustelemme henkilökunnan ongelmista ja tarvittavista muutoksista myös jokainen henkilöstön jäsen saa tavoitteensa seuraavalle viikolle. Itse pidän huolen siitä, että johdon asettamat tavoitteet ovat ÄLYKOHTAISIA, mitattavissa, saavutettavissa olevia, realistisia ja aikasidonnaisia.

on olemassa monia työkaluja, tekniikoita ja kehyksiä, joita voidaan käyttää, ja jokainen työkalu tai tekniikka osoittaa paremman suorituskyvyn saavuttamiseen, olipa kyse sitten kustannuksista, laadusta, oikea-aikaisuudesta, resursseista, asiakastyytyväisyydestä tai jopa itsearvioinnista tai niistä kaikista, koska ne ovat melko kietoutuneet toisiinsa.yleisiä esimerkkejä voivat olla Big Picture, EFQM (Euroopan Laatujohtamissäätiö), Business Process Reengineering (BPR), Excellence Model, Six Sigma, Kaizen Blitz, ISO-standardit laadunhallinnalle ja monet muut standardit ja vertailuarvot. Vertailtuaan kaikkia edellä mainittuja työkaluja organisaationi poimi ISO-standardit laadunhallintaan, koska se on erittäin helppo toteuttaa ja myös tulokset olivat suuria. Plan – Do – Check – Act (PDCA) – sykli on ISO: n hallintajärjestelmästandardien toimintaperiaate. Mikä teki yritykseni strategian pystyyn ja kaikki tuntevat olonsa mukavaksi ja nyt virheet ja ongelmat vähenevät päivä päivältä.

keskeiset suorituskykyindikaattorit, tavoitteet ja liiketoimintastrategia

suorituskykytavoitteet ovat tehokas hallintatyökalu, joka voi auttaa meitä toteuttamaan sellaisia strategisia muutoksia, joita monien kasvavien yritysten on tehtävä. Strategisen suunnitelmamme huipputason tavoitteet voidaan toteuttaa osastotavoitteiden kautta, ja tavoitteiden asettaminen KPI: n perusteella on ihanteellinen tapa tehdä tämä.

miksi organisaationi käyttää keskeisiä suorituskykymittareita (KPI)?

KPI: n avulla varmistetaan, että organisaatiotavoitteemme täyttävät kaksi ensimmäistä kriteeriä, koska kaikkien KPI: iden tulisi olla spesifisiä ja mitattavissa.

saavutettavissa-olemme asettaneet kunnianhimoisia tavoitteita, jotka motivoivat ja inspiroivat työntekijöitämme. Esimerkiksi lisäbonus, Kuukauden työntekijä-arvonimi, prosentuaalinen lisäys työntekijöistämme. Jne.

realististen tavoitteiden asettaminen tarkoittaa oikeudenmukaisuutta niitä ihmisiä kohtaan, joiden on saavutettava ne. Varmistamme, että pyydämme vain suorituskyvyn parantamista aloilla, joihin henkilökuntamme voi itse vaikuttaa.

aikasidonnainen-ihmisten eteneminen kohti tavoitetta nopeutuu, jos heillä on selkeä käsitys määräajoista, joihin heidän edistymistään arvioidaan.

kyettävä sopimaan tiimin suorituskykytavoitteista, joilla edistetään strategisten tavoitteiden saavuttamista

tiimejä käytetään yhä enemmän monenlaisissa organisaatioissa. Tehdaskerroksesta yrityksen johtokuntaan tiimejä pidetään keinona motivoida osallistujia, lisätä tuottavuutta ja tasoittaa organisaatiohierarkiaa. Joukkueet eivät ole uusia, ja ne ovat olleet olemassa ihmiskunnan historian alusta lähtien. Uutta on yhteinen analyysi siitä, mikä muodostaa työryhmiä, ja tuloksena olevien periaatteiden onnistunut soveltaminen tehokkaiden työryhmien rakentamiseen.

mikä on joukkue?

ryhmä on määritelty ” pieneksi joukoksi toisiaan täydentäviä taitoja omaavia ihmisiä, jotka ovat yhtä sitoutuneita yhteiseen päämäärään, päämäärään ja työskentelytapaan, josta he pitävät toisiaan vastuullisina.”*

ihmisryhmän kokoaminen yhteen ei tee ” joukkuetta.”Toisin kuin ryhmällä, tiimillä on selkeästi määritellyt tavoitteet ja suorituskykytavoitteet, joista jäsenet ovat yksilöinä ja kollektiivisesti vastuussa. Joukkue:

• koulutetaan ja mentoroidaan ryhmädynamiikkaan ja viestintään.
• ovat vahvasti riippuvaisia toisistaan paitsi asiantuntemuksen ja tiedon, myös keskinäisen tuen ja avun osalta.
• kehittää yksilö-ja ryhmäkäyttäytymisen normeja ja toteuttaa niitä.
• on vahvasti sitoutunut sekä joukkueen että yksittäisten jäsenten menestykseen.

tämä ei tarkoita, etteivätkö ”ryhmät” voisi olla tehokkaita myös organisaation sisällä. Joskus työryhmät, komiteat tai muut ryhmämuodot sopivat tehtävään paremmin kuin ryhmä. Joukkue vaatii erityistä harjoittelua ja aikaa kehittyä ennen huippusuorituksen saavuttamista.

mikä tahansa joukkue voi menestyä, jos se noudattaa Jinnahin ”Pakistanin perustajan” tunnettua lausuntoa UNITY – FAITH – DISCIPLINE

Miksi käyttää joukkueita?

jotkut joukkueet ovat onnistuneet loistavasti parantamaan laatua, lisäämään tuottavuutta ja lisäämään organisaatioidensa kannattavuutta. Esimerkkejä ovat:

yksityisen sektorin Tiimitulokset

Shenandoah henkivakuutus lyhensi tapausten käsittelyä 27 päivästä 2 päivään.

Proctor & Gamble alensi valmistuskustannuksia 30% – 40%.

General Electric lisäsi tuottavuutta 250%.

Xeroxin tuottavuus oli 30% suurempi.

Rubbermaid kehitti uuden tuotelinjan, jonka myynti oli 50% odotettua suurempi.

Honeywell nosti laatua 82%: sta 99,5%: iin ja tuotantoa 280%: lla.

amerikkalainen Transtech leikkasi käsittelyaikaa ja kustannuksia 50 prosenttia.

sekä teollisuudesta että hallituksesta on monia muita esimerkkejä tiimien hyödyllisyydestä. Dramaattisen muutoksen aikaansaamiseksi joukkueiden ei tarvitse olla suuria. Joukkue, joka mullisti Burlington Northern Railroad koostui 7 jäsentä; joukkue, joka kääntyi ympäri Knight-Ridder sanomalehtiä oli neljätoista.

joukkueen jäsenet kokoavat yhteen taitoja ja kokemusta, jotka ylittävät yhdenkään yksilön taidot. Käsillä olevaan ongelmaan voidaan tuoda erilaisia näkökulmia, tietoa ja tietoa. Joukkue voi tarjota enemmän potentiaalisia ratkaisuja kuin yksi yksilö yksin. Tiimin jäsenet voivat tukea toisiaan ideoinnissa ja kannustaa ”ajattelemaan laatikon ulkopuolella” ongelmanratkaisussa.

Joukkuemotivaatio

jotta joukkue täyttäisi tavoitteensa ja osallistuminen olisi jäsenille palkitsevaa, motivaatiota on ylläpidettävä joukkueen koko keston ajan. Motivaatio määritellään sisäiseksi tilaksi–tarpeeksi tai haluksi–joka käynnistää ja ohjaa käyttäytymistä. Eräs motivaation klassinen hoitomuoto on Abraham Maslow, joka ilmenee teoksessaan ” tarvehierarkia.”Tämän teorian mukaan tarpeita on viisi periaatteellista kerrosta, alkaen kaikkein perustavimmista fysiologisista tarpeista. Kun jokainen tarve on tyydytetty, yllä olevasta kerroksesta tulee ensisijainen motivaattori. Maslow hypoteesi nämä kerrokset tarve:

• ravinto – fyysiset perustarpeet, kuten ruoka, vesi, suoja, ilma, Uni.
• turvallisuus-turvallinen ympäristö, vakaus, työsuhdeturva, suojelu.
• kuuluminen ja rakkaus-ystävät, puoliso, perhe, yhteisöllisyys.
• arvostus-toisten kunnioitus, tunnustus, asema, huomio, maine sekä itsekunnioitus, pätevyys, luottamus, saavutus,
• itsensä aktualisoituminen-autonomia, itsensä ja muiden hyväksyminen.*

se on johto, joka tarvitsee ymmärtää yksilön vaatimus, koska jotkut työntekijät saavat motivoituneita taloudellisia tekijöitä ja jotkut vaativat kunnioitusta ja rohkaisua vain. Tiimi muodostuu yksilöistä ja on tärkeää, että jokainen tiimin jäsen on sitoutunut ja työskentelee organisaatiotavoitteen eteen, jonka pitäisi olla hyvin selkeä. Jonkin aikaa lisävalmennusta tarvitaan myös tehtäviin, joita yksi joukkueen jäsen ei tunne, ja on epäreilua, jos jokin menee pieleen hän/hän olisi vastuussa. On siis jälleen joukkueenjohtajan velvollisuus selvittää, onko jokainen joukkueen jäsen sinut tehtävänsä kanssa ja tarjota tarvittaessa valmennusta.

hienoin lahja, jonka voi antaa toiselle, on kannustus. Jos kaikki saisivat tarvitsemaansa rohkaisua kasvaakseen, useimpien nerous puhkeaisi kukkaan ja maailma tuottaisi yltäkylläisyyttä yli villeimpien unelmien.

(Signey Madwed, puhuja ja runoilija)

joukkueen Suorituskykysuunnitelma

joukkueen Suorituskykysuunnitelma on yksityiskohtainen suunnitelma, jota käytetään:

• tunnista joukkueen toivotut suoritustasot
• tunnista, miten nämä suoritustasot saavutetaan
• Anna opastusta ja ohjausta joukkueelle
• mittaa edistymistä kohti haluttuja suoritustasoja

vaikka ei ole tiukkoja sääntöjä joukkueen Suorituskykysuunnitelman muodosta, ne sisältävät yleensä seuraavat tiedot:

• joukkueen kehittämisen erityistavoitteet
• suorituskykymittarit
• tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavat toimet
• tieto siitä, kuinka kauan tavoitteiden saavuttaminen kestää

joukkueen Suorituskykysuunnitelman tulisi olla yhdenmukainen organisaation kokonaistavoitteiden kanssa. Tämä voidaan saavuttaa seuraavasti:

1. Joukkueen Suorituskykysuunnitelman yhdenmukaistaminen joukkueen tarkoituksen kanssa

2. Tiimin tarkoituksen Mukauttaminen organisaation tavoitteisiin

edellä mainittujen tietojen perusteella nostin viime viikon henkilöstökokouksessani esiin henkilöstön koulutus-ja kehitysasian ja johto oli iloinen voidessani tarjota varoja ja aikaa uuden henkilöstön kouluttamiseen, soitin sitten kansalliselle kiinteistönvälittäjien liitolle (NAEA) ja varasin koulutustilaisuuden henkilökunnallemme ja olen varma, että he saavat arvokkaita taitoja ja tietoja ja auttavat liiketoiminnan kasvussa.

kyettävä seuraamaan toimia ja toimia, jotka on määritelty tiimin suorituskyvyn parantamiseksi

suorituskyvyn mittaaminen on TQM: n ja koko laatuorganisaation peruselementti. Historiallisesti organisaatiot ovat aina mitanneet suorituskykyä jollakin tavalla taloudellisen suorituskyvyn kautta, oli tämä menestys voiton tai epäonnistumisen kautta selvitystilaan.

perinteiset tulosmittarit, jotka perustuvat kustannuslaskentatietoihin, eivät kuitenkaan anna juurikaan tukea. Organisaatiot laatumatkallaan, koska ne eivät kartoita prosessin suorituskykyä ja asiakkaan näkemiä parannuksia. Onnistuneessa kokonaislaatu-organisaatiossa suorituskykyä mitataan asiakkaan näkemillä parannuksilla sekä muille sidosryhmille, kuten osakkeenomistajille, toimitetuilla tuloksilla.

miksi suorituskykyä mitataan?

”kun voi mitata mistä puhuu ja ilmaista sen numeroin, tietää siitä jotain”. Kelvin

”et voi hallita sitä, mitä et voi mitata”. Anon

nämä ovat kaksi usein lainattua väitettä, jotka osoittavat, miksi mittaaminen on tärkeää. Silti on yllättävää, että järjestöjen mielestä mittausaluetta on niin vaikea hallita.

jatkuvan paranemisen syklissä suorituskyvyn mittaamisella on tärkeä rooli:

• edistymisen tunnistaminen ja seuranta organisaation tavoitteisiin
• parannusmahdollisuuksien tunnistaminen
• suorituskyvyn vertaaminen sekä sisäisiin että ulkoisiin standardeihin

on tärkeää tietää, missä organisaation vahvuudet ja heikkoudet ovat, ja osana ”Plan-Do – Check – Act” – sykliä mittaamisella on keskeinen rooli laadun ja tuottavuuden parantamistoimissa. Tärkeimmät syyt sitä tarvitaan ovat:

• sen varmistamiseksi, että asiakkaiden vaatimukset on täytetty
• jotta pystytään asettamaan järkeviä tavoitteita ja noudattamaan niitä
• vertailujen laatustandardit
• tarjoavat näkyvyyttä ja ”tulostaulun”, jolla ihmiset voivat seurata omaa suoritustasoaan
• tuoda esiin laatuongelmia ja määrittää painopistealueet
• palautteen antamiseksi ajossa parannusponnistelut

tallien suorituspalaverit:

viestintä on keskeinen osa tehokasta tiimityötä, joten tapaamisiin on käytettävä aikaa ideoiden keskustelemiseen tai edistymisestä raportoimiseen, mutta kokousaikaa on pidettävä niukkana resurssina ja jokainen minuutti on merkittävä. Pidin erityisesti Seth Godin lähettämistä ”Getting serious about your meeting problem” jotta osallistujat voivat arvioida kokouksia. Suosittelen ”kokoustarkastusta”:

• anna kaikille tiimin jäsenille 1-sivuinen taulukko, josta näkyy maanantaista perjantaihin ulottuva työviikko 30 minuutin välein
• pyydä kaikkia tiimin jäseniä dokumentoimaan vakiokokoukset, joissa he käyvät säännöllisesti
• pyydä heitä arvioimaan jokainen kokous omasta näkökulmastaan-onko kokous hyödyllinen, onko läsnäolo tarpeen
• pyydä heitä selvittämään, miten he muuttaisivat asioita lyhentääkseen kokousaikaansa 50%

Seth Godinilla on 3 avainviestiä:

1. varmista, että kokous on tarpeellinen
2. pidä kokous mahdollisimman lyhyenä
3. varmista, että kokouksessa käsiteltyjä asioita seurataan konkreettisesti

Suoritusarvio:

Suoritusarvio, joka tunnetaan myös nimellä työntekijän työsuoritusarvio, on menetelmä, jolla arvioidaan työntekijän työsuoritusta (yleensä laatu, määrä, kustannukset ja aika). Suoritusten arviointi on osa urakehitystä.

Suoritusarvioinnit ovat säännöllisiä arvioita työntekijöiden suorituksesta organisaatioissa

yleensä suoritusarvioinnin tavoitteena on:

• Anna palautetta tuloksellisuudesta työntekijöille.
• tunnista työntekijöiden koulutustarpeet.
• Dokumenttikriteerit, joita käytetään organisaatiopalkkioiden jakamiseen.
• muodostavat perustan henkilöstöpäätöksille: palkankorotukset, ylennykset, kurinpitotoimet jne.
• tarjoavat mahdollisuuden organisaation diagnosointiin ja kehittämiseen.
• helpotetaan työntekijöiden ja hallinnon välistä viestintää
• validoidaan valintatekniikoita ja henkilöstöpolitiikkoja, jotka täyttävät liittovaltion yhtäläisiä työllistymismahdollisuuksia koskevat vaatimukset.

yleinen lähestymistapa suorituskyvyn arviointiin on käyttää numeerista tai skalaarista luokitusjärjestelmää, jossa johtajia pyydetään pisteyttämään yksilö useita tavoitteita/ominaisuuksia vastaan. Joissakin yrityksissä työntekijät saavat arvioita esimieheltään, vertaisiltaan, alaisiltaan ja asiakkailtaan suorittaen samalla itsearvioinnin. Tätä kutsutaan 360° arvioinniksi.

Suosituimmat suoritusarvioinnissa käytettävät menetelmät ovat:

• Management by objectives
• 360 degree appraisal
• Behavioral Observation Scale
• Behaviorally Anchrated Rating Scale

I täysin samaa mieltä siitä, että joukkueen suorituskyky vaikuttaa osaltaan strategisten tavoitteiden saavuttamiseen ilman ammattiryhmää mikään organisaatio ei voi saavuttaa strategisia tavoitteitaan. Siksi tiedämme tiimityön tärkeyden ja jokaisen yksilön osallistumisen siksi organisaationi on hyväksynyt 360 asteen arviointimenettelyn; johto saa palautetta alaisiltaan, vertaisiltaan ja esimiehiltään. Siihen sisältyy myös itsearviointi ja joissain tapauksissa myös ulkopuolisilta tahoilta, kuten asiakkailta, saatu palaute auttaa johtoa päätöksenteossa. Jokaisen organisaation on mukautettava ihmiset ja prosessit strategisiin tavoitteisiinsa maksimoidakseen suorituskyvyn, saavuttaakseen tavoitteet, innovoidakseen ja pysyäkseen kilpailukykyisinä. Alla oleva kuva kertoo, miten strategiset tavoitteemme saavutetaan.

voi soveltaa vaikuttamis-ja suostuttelutaitoja henkilökohtaisen vuorovaikutuksen dynamiikkaan ja politiikkaan

ennen kuin aloitetaan, määritellään johtajuus. Johtajuus on prosessi, jolla henkilö vaikuttaa muihin tavoitteen saavuttamiseen ja ohjaa organisaatiota tavalla, joka tekee siitä yhtenäisemmän ja johdonmukaisemman. Johtajat toteuttavat tätä prosessia soveltamalla johtajuusominaisuuksiaan, kuten uskomuksia, arvoja, etiikkaa, luonnetta, tietoa ja taitoja. Vaikka asemasi esimiehenä, esimiehenä, johtajana jne. antaa sinulle valtuudet suorittaa tiettyjä tehtäviä ja tavoitteita organisaatiossa, tämä valta ei tee sinusta johtaja, se yksinkertaisesti tekee sinusta pomo. Johtajuus eroaa siinä, että se saa seuraajat haluamaan saavuttaa korkeita tavoitteita sen sijaan, että he vain pomottaisivat ihmisiä ympäriinsä.

basso ” (vuoden 1989 hyperlinkki ”http://www.nwlink.com/~Donclark/leader/leadcon.html#one”&HYPERLINK ”http://www.nwlink.com/~Donclark/leader/leadcon.html#one” 1990) johtamisteorian mukaan on olemassa kolme perustapaa selittää, miten ihmisistä tulee johtajia. Kaksi ensimmäistä selittävät pienen joukon johtamiskehitystä. Nämä teoriat ovat:

jotkut persoonallisuuden piirteet saattavat johtaa ihmisen luonnostaan johtotehtäviin. Tämä on Piirtoteoria.

kriisi tai tärkeä tapahtuma voi saada henkilön nousemaan tilanteeseen, mikä tuo tavallisesta ihmisestä esiin poikkeuksellisia johtajaominaisuuksia. Tämä on suurten tapahtumien teoria.

ihmiset voivat valita johtajiksi. Ihmiset voivat oppia johtamistaitoja. Tämä on Transformational Leadership Theory. Se on tämän päivän laajimmin hyväksytty teoria ja yksi syy siihen, miksi opiskelen strategista Tulosjohtamista Chartered Management Instituten (CMI) avulla.

itse pidin alla mainituista johtamisen periaatteista ja yritän parhaani mukaan noudattaa näitä yhtätoista johtamisen periaatetta työpaikallani:

• tunne itsesi ja pyri parantamaan itseäsi
• ole teknisesti taitava
• Etsi vastuuta ja ota vastuu teoistasi
• tee järkeviä ja oikea-aikaisia päätöksiä
• Näytä esimerkkiä
• tunne väkesi ja huolehdi heidän hyvinvoinnistaan
• pidä työntekijäsi ajan tasalla
• kehitä Työntekijöissäsi vastuuntuntoa
• varmista, että tehtävät ymmärretään, valvotaan ja suoritetaan
• harjoittele tiiminä
• käytä organisaatiosi kaikkia valmiuksia

on olemassa sellaisten lähestymistapojen ja menetelmien määrä, joilla vaikutetaan ja taivutellaan yksilöitä sitoutumaan strategisiin tavoitteisiin. Esimerkiksi;

Herzbergin Motivaatio-Hygieniateoria

Frederick Herzberg opiskeli ja harjoitti kliinistä psykologiaa Pittsburghissa, jossa hän tutki tuhansien työntekijöiden työhön liittyviä motivaatioita. Hänen havaintonsa julkaistiin ”the Motivation to Work” – lehdessä vuonna 1959. Hän päätteli, että motivaatiota on kahdenlaisia:

Hygieniatekijät, jotka voivat heikentää motivaatiota, jos niitä ei ole, kuten valvonta, ihmissuhteet, fyysiset työolot ja palkka. Hygieniatekijät vaikuttavat tyytymättömyyden tasoon, mutta harvoin mainitaan työtyytyväisyyden luojina.

motivaatiotekijät, jotka motivoivat, jos ne ovat läsnä – kuten saavutukset, edistyminen, tunnustaminen ja vastuu. Tyytymättömyyttä ei yleensä syytetä Motivaatiotekijöistä, mutta ne mainitaan työtyytyväisyyden syyksi.

joten, kun olet täyttänyt Hygieniatekijät, jos annat enemmän niitä ei luo paljon enemmän motivaatiota, mutta motivaatiotekijöiden puute ei itsessään poista motivaatiota. Täällä on selkeitä suhteita Maslow ’ hun, mutta Herzbergin ajatukset todella muokkasivat modernia ajattelua palkitsemisesta ja tunnustamisesta suuryrityksissä.

Douglas McGregorin teoria X / teoria Y

Douglas McGregor julkaisi vuonna 1960 teoksen ”The Human Side of Enterprise”, jossa hän esitti, että perinteiset johtamismenetelmät (joita hän kutsui teoria X: ksi) eivät ehkä olisi ainoa tapa saada ihmiset motivoitumaan. Sen sijaan, voit ottaa erilainen lähestymistapa (perustuu teoriaan Y) ja saavuttaa saman ellei enemmän.

teoria X on perinteinen näkemys suunnasta ja ohjauksesta, joka perustuu näihin oletuksiin:

• tavallinen ihminen ei luonnostaan pidä työstä ja välttää sitä, jos suinkin mahdollista.
• tämän seurauksena useimpia ihmisiä on pakotettava, valvottava ja uhkailtava, jos he aikovat nähdä tarpeeksi vaivaa järjestön tavoitteiden saavuttamiseksi.
• itse asiassa keskivertoihminen haluaa tulla ohjatuksi, välttää vastuuta, ei ole kunnianhimoinen ja etsii vain turvaa.

teoria Y, joka perustuu yksilöllisten ja organisatoristen tavoitteiden yhdentymiseen, olettaa:

• työn fyysinen ja henkinen ponnistelu on yhtä luonnollista kuin leikki tai lepo, joten keskivertoihminen ei luonnostaan pidä työstä.
• kykenemme itseohjautuvuuteen ja itsehillintään, joten niiden tekijöiden ei välttämättä tarvitse tulla muualta.
• sitoutumisemme johonkin tavoitteeseen perustuu sen saavuttamisen palkitsemiseen.
• tavallinen ihminen oppii paitsi hyväksymään myös hakemaan vastuuta.
• useimmilla ihmisillä on kyky mielikuvitukseen, kekseliäisyyteen ja luovuuteen.
• useimpien ihmisten älyllinen potentiaali on alikäytetty nykyaikaisessa teollisuuselämässä.

Abraham Maslow ’ n the HIERARCHY of NEEDS

Maslow väitti, että tekijät, jotka ajavat tai motivoivat ihmisiä toimimaan, ovat nousevassa mittakaavassa. Kun ryhmä tai tarvejärjestys on tyydytetty, yksilöä ei motivoi useampi sama, vaan hän pyrkii tyydyttämään korkeamman järjestyksen tarpeet. Mikä parasta, korkeamman järjestyksen tarve ei ole motivaattori, jos alemman järjestyksen tarpeet jäävät täyttämättä. Maslow määritteli viisi tarvejärjestystä, joiden merkitys on nouseva:

• fysiologinen

lämmön, suojan ja ravinnon perusvaatimukset

• turvallisuus

suojautuminen uhalta

• sosiaalinen

suhteet muihin, ilmaistuna ystävyyden toveruutena tai rakkautena

• itsekunnioitus

henkilökohtaisen arvon, kunnioituksen ja autonomian tunne

• itsensä toteutuminen

täyden potentiaalinsa saavuttamisen tunne

siten esimerkiksi työsuhteet tai ammatillinen saavutus, jos me olemme todella huolissamme omasta turvallisuudestamme. Vastaavasti esimies ei motivoi ketään puhumalla henkilökohtaisesta kunnianhimosta ja saavutuksista, jos kyseinen henkilö kokee menettävänsä työpaikkansa.

Maslow ’ n ajatuksia sovellettiin tietysti koko inhimillisen kokemuksen kirjoon, kun taas useimmilla meistä fysiologiset ja turvallisuustarpeet tyydytetään yleensä suurelta osin. Mutta lähihistoria on osoittanut, että kun ihmiset ovat kodittomia, nälkäisiä ja uhattuina, kaikki yhteiskunnalliset järjestelmät ja itsekunnioitus murtuvat.

tästä huolimatta Maslow ’ n hierarkia pätee yhä nykyaikaiseen kaupalliseen elämään, ja esimiesten olisi hyvä ajatella näillä termeillä, kun he yrittävät motivoida henkilökuntaa.

asiaan liittyy useita tekijöitä, joilla on suuri vaikutus yksilöiden sitoutumiseen johonkin toimintatapaan. Ja ne ovat, henkilökohtainen etu, yksilöllinen dynamiikka, Järjestöpolitiikka, johdon asenne. Organisaatioiden on ymmärrettävä näiden tekijöiden merkitys ja tehtävä työympäristö sellaiseksi, että se luo kiinnostusta ja jokainen yksittäinen henkilöstö tuntee olevansa osa järjestelmää ilman heitä organisaatio ei voi edetä tämä voidaan tehdä johtamisen poliittisilla taidoilla. Johto pitää huolen siitä, että järjestöpolitiikka on linjassa strategisten tavoitteiden kanssa eikä työntekijä koe olevansa eristyksissä. Joskus johto omaksuu kielteisen politiikan pitääkseen silmällä jokaista työntekijää millä tahansa keinolla, joka voi aiheuttaa katastrofin organisaatiossa. Siksi on tärkeää, että jokainen organisaatio ottaa nämä tekijät hyvin vakavasti, koska näillä tekijöillä on syvä vaikutus yksilöihin ja organisaatioihin.

perustuen edellä mainittuihin menetelmiin koen, että organisaationi käyttää Douglas McGregorin teoriaa Y. koska johto osoittaa täyttä luottamusta jokaiseen työntekijään, jokainen henkilökunta on myös sitoutunut ja antaa 100% ja jos joku kohtaa ongelmia, heillä ei ole mitään ongelmaa keskustella työtovereiden kanssa tai jopa johto on suoraan käytettävissä koko ajan ja organisaatiomme on saavuttamassa strategista tavoitettaan, joka on tulla NO 1 Kiinteistönvälittäjiksi.

HEIJASTAVA LAUSUNTO:

opintojen aikana ja tätä ulkoista tehtävää tehdessä tuntuu kuin minut olisi herätetty uuteen persoonallisuuteen. Persoonallisuus, joka ymmärtää ihmissuhdetta nyt erittäin hyvin. Olen törmännyt moniin elämää muuttaviin persoonallisuutta muuttaviin kirjoituksiin, jotka vaikuttavat minuun suuresti. Art of management näyttää hyvin selkeä minulle nyt ja tunnen hyvin luottavainen, että voin tulla johtaja, joka saa paljon kunnioitusta työtovereiden tiedän nyt, miten hallita ihmisiä ja miten tulla esimerkki joku seurata. Yhtäkkiä tulevaisuus näyttää niin valoisalta.