A célok kitűzésének tényezői

a teljesítménymenedzsment arról szól, hogy célokat kell kitűzni, majd nyomon követni az előrehaladást azok elérése felé, hogy megértsük és felállítsuk a teljesítménycélokat. egyszerű kérdést tehetünk fel önmagunktól: milyen teljesítménycélokat lehet elérni?

bármely szervezet alkalmazottainak teljesítményének nyomon követéséhez és értékeléséhez hasznos egyértelmű célokat kitűzni, ideális esetben számszerűsíthető teljesítménycélokkal. Ez segít abban, hogy az alkalmazottak megértsék, mit várnak el a szervezetért.

a teljesítménycélok meghatározásának előnyei

az alkalmazottak teljesítménycéljainak meghatározása segíthet nekünk:

• győződjön meg arról, hogy minden alkalmazott hozzájárulása illeszkedik a vállalkozás általános céljaihoz
• segítsen az egyes alkalmazottaknak jobban megérteni céljaikat és szerepüket az üzleti életben
• segítsen az alkalmazottaknak értékelni
• szabványokat kell létrehozni az alkalmazottak munkájának mennyiségének és minőségének mérésére
• figyelemmel kell kísérni az üzlet sikerét
• azonosítsa a üzleti futás hatékonyabban
• határozza meg a módját, hogy bővítse az üzleti

mint én dolgozom egy neves tekintélyes ingatlanügynökök található High Street Kensington, mint egy Üzleti fejlesztő munkám széles körben körbejárja az ügyfél igényeit és elégedettségét, ugyanakkor meg kell keresnem az üzleti növekedési lehetőségeket. Minden pénteken megtartjuk a heti Csapattalálkozóinkat, ahol megbeszéljük a személyzet problémáit, és minden szükséges változtatást, minden munkatárs megkapja a következő hétre kitűzött célját. Magam gondoskodom arról, hogy a vezetés által kitűzött célok SMART – specifikusak, mérhetőek, megvalósíthatók, reálisak és időhöz kötöttek legyenek.

számos eszköz, technika és keret használható, és minden eszköz vagy technika a jobb teljesítmény elérése felé mutat, legyen szó költségről, minőségről, időszerűségről, erőforrásokról, vevői elégedettségről vagy akár önértékelésről, vagy mindegyikről, mivel meglehetősen összefonódnak, gyakori példák lehetnek a nagy kép, EFQM (Európai minőségirányítási Alapítvány), üzleti folyamatok újratervezése (BPR), kiválósági modell, Six Sigma, Kaizen Blitz, ISO minőségirányítási szabványok és sok más szabvány és referenciaérték. A fenti eszközök összehasonlítása után a szervezetem felvette az ISO szabványokat a minőségirányításhoz, mert nagyon könnyen megvalósítható, és az eredmények is nagyszerűek voltak. A Plan-Do-Check-Act (PDCA) ciklus az ISO irányítási rendszer szabványainak működési elve. Ami a vállalati stratégiámat egyenessé tette, és mindenki jól érzi magát, és most a hibák és problémák napról napra egyre kevesebbek.

fő teljesítménymutatók (KPI-k), célok és üzleti stratégia

a teljesítménycélok olyan hatékony irányítási eszközök, amelyek segíthetnek abban, hogy olyan stratégiai változásokat hajtsunk végre, amelyeket sok növekvő vállalkozásnak meg kell tennie. Stratégiai tervünk legfelső szintű célkitűzései osztálycélokon keresztül valósíthatók meg, és ennek ideális módja a KPI-k alapján kitűzött célok meghatározása.

miért használja a szervezetem a fő teljesítménymutatókat (KPI)?

a KPI-k használata biztosítja, hogy szervezeti céljaink megfeleljenek az első két kritériumnak, mivel minden KPI-nek definíció szerint specifikusnak és mérhetőnek kell lennie.

elérhető – ambiciózus célokat tűztünk ki, amelyek motiválják és inspirálják munkatársainkat. Például Extra bónusz, a hónap alkalmazottja cím, alkalmazottaink százalékos növekedése. Stb.

reális – a reális célok kitűzése azt jelenti, hogy igazságosak vagyunk azokkal az emberekkel szemben, akiknek el kell érniük őket. Gondoskodunk arról, hogy csak olyan területeken kérjünk teljesítményjavítást, amelyeket munkatársaink ténylegesen befolyásolhatnak.

időhöz kötött-az emberek gyorsabban haladnak egy cél felé, ha tisztában vannak a határidőkkel, amelyek alapján előrehaladásukat értékelni fogják.

legyen képes megegyezni a csapat teljesítménycéljairól, hogy hozzájáruljon a stratégiai célok eléréséhez

a csapatokat egyre több szervezet használja. A gyár szintjétől a vállalati igazgatósági helyiségig a csapatokat a résztvevők motiválásának, a termelékenység növelésének és a szervezeti hierarchia simításának eszközeként tekintik. A csapatok nem újak, és az emberi történelem kezdete óta léteznek. Újdonság a munkacsoportok összehangolt elemzése és az ebből eredő elvek sikeres alkalmazása a hatékony csapatok felépítéséhez.

mi a csapat?

a csapat meghatározása szerint “kis számú, egymást kiegészítő képességekkel rendelkező ember, akik egyformán elkötelezettek egy közös cél, cél és munkamódszer mellett, amelyért kölcsönösen elszámoltathatók.”*

összegyűjtése embercsoport együtt nem tesz egy “csapat.”A csoporttal szemben a csapatnak egyértelműen meghatározott céljai és teljesítménycéljai vannak, amelyekért a tagok egyénileg és kollektíven felelősek. Egy csapat:

• képzett és Mentorált a csoportdinamikában és a kommunikációban.
• erősen függ egymástól nemcsak a szakértelem és az információ, hanem a kölcsönös támogatás és segítségnyújtás szempontjából is.
• fejleszti az egyéni és csoportos viselkedési normákat, és érvényesíti azokat.
• erős elkötelezettséggel rendelkezik mind a csapat, mind az egyéni tagok sikere iránt.

ez nem azt jelenti, hogy a “csoportok” nem lehetnek hatékonyak egy szervezeten belül is. Néha a munkacsoportok, bizottságok vagy más csoportformák megfelelőbbek egy feladathoz, mint egy csapat. A csapat speciális képzést és időt igényel a fejlődéshez, mielőtt elérné a csúcsteljesítményt.

bármely csapat sikeres lehet, ha követi Mr. Jinnah ‘Pakisztán alapítójának’ egység – hit – fegyelem

miért használjon csapatokat?

néhány csapat látványos sikereket ért el a minőség javításában, a termelékenység növelésében és a szervezet jövedelmezőségének növelésében. Példák:

magánszektor csapat eredményei

Shenandoah életbiztosítás csökkentette az esetek kezelését 27-ről 2 napra.

Proctor & a Gamble 30-40% – kal csökkentette a gyártási költségeket.

a General Electric 250% – kal növelte a termelékenységet.

a Xerox 30% – kal nagyobb termelékenységet ért el.

a Rubbermaid kifejlesztett egy új termékcsaládot, amely a vártnál 50% – kal nagyobb értékesítést eredményezett.

a Honeywell 82% – ról 99,5% – ra növelte a minőséget, és 280% – kal növelte a teljesítményt.

az American Transtech 50% – kal csökkentette a feldolgozási időt és a költségeket.

számos más példa van mind az ipar, mind a kormány részéről a csapatok hasznosságára. A drámai változáshoz a csapatoknak nem kell nagynak lenniük. A Burlington Északi vasútját forradalmasító csapat 7 tagból állt; a Knight-Ridder újságok körül megfordult csapatnak tizennégy volt.

a csapat tagjai olyan készségeket és tapasztalatokat hoznak össze, amelyek meghaladják az egyénekét. Különböző nézőpontok, ismeretek és információk hozhatók a szóban forgó problémára. Egy csapat több potenciális megoldást kínálhat, mint egy egyén egyedül. A csapattagok támogathatják egymást az ötletbörze során, és ösztönözhetik a” dobozon kívüli gondolkodást ” a problémamegoldásban.

csapat motiváció

ahhoz, hogy egy csapat teljesítse céljait, és a részvétel jutalmazza a tagokat, a motivációt a csapat időtartamára fenn kell tartani. A motiváció egy belső állapot–szükséglet vagy vágy -, amely elindítja és irányítja a viselkedést. A motiváció klasszikus kezelése Abraham Maslow, amint azt a “szükségletek hierarchiája.”Ezen elmélet szerint a szükségleteknek öt elvi rétege van, kezdve a legalapvetőbb fiziológiai szükségletekkel. Mivel minden szükséglet réteg kielégül, a fenti réteg lesz az elsődleges motivátor. Maslow feltételezte, hogy ezek a szükséglet rétegek:

• táplálék-alapvető fizikai szükségletek, például élelmiszer, víz, menedék, levegő, alvás.
• biztonság és védelem – biztonságos környezet, stabilitás, munkahelyi biztonság, védelem.
• tartozás és szeretet – barátok, házastárs, család, közösségi érzés.
• megbecsülés – mások tisztelete, elismerés, státusz, figyelem, hírnév, valamint önbecsülés, kompetencia, bizalom, teljesítmény,
• önmegvalósítás-autonómia, önmagunk és mások elfogadása.*

a vezetőségnek meg kell értenie az egyén követelményeit, mivel az alkalmazottak egy részét pénzügyi tényezők motiválják, mások pedig csak tiszteletet és bátorítást igényelnek. A csapat egyénekből áll, és fontos, hogy minden csapattag elkötelezett legyen és dolgozzon a szervezeti cél érdekében, amelynek nagyon világosnak kell lennie. Bizonyos idő extra coaching is szükség van a feladatok, amelyek egy csapat tagja nem ismeri,és ez lesz igazságtalan, ha valami elromlik ő / ő lenne felelős. Tehát ismét a csapatvezető kötelessége lesz kideríteni, hogy minden csapattag elégedett-e a feladatával, és szükség esetén coachingot biztosít.

a legszebb ajándék, amit adhatsz valakinek, a bátorítás. Ha mindenki megkapná a növekedéshez szükséges bátorítást, a géniusz a legtöbb emberben kivirágozna, és a világ a legvadabb álmokat is felülmúló bőséget hozna létre.

(Signey Madwed, speaker and poet)

csapat Teljesítményterv

a csapat Teljesítményterv egy részletes terv:

• határozza meg a csapat kívánt teljesítményszintjeit
• határozza meg, hogyan érik el ezeket a teljesítményszinteket
• adjon útmutatást és útmutatást a csapatnak
• mérje meg a kívánt teljesítményszint felé történő haladást

bár a csapat Teljesítménytervének formátumát illetően nincsenek szigorú szabályok, általában a következő információkat tartalmazzák:

• konkrét célok a csapatfejlesztéshez
• teljesítménymérések
• a célok eléréséhez szükséges műveletek
• annak jelzése, hogy mennyi ideig tart a célok elérése

a csapat Teljesítménytervének összhangban kell lennie a szervezet általános célkitűzéseivel. Ezt a következő módon lehet elérni:

1. A csapat Teljesítménytervének összehangolása a csapat céljával

2. A csapat céljának összehangolása a szervezet céljaival

a fenti információk alapján a múlt heti személyzeti értekezletemen felvetettem a személyzet képzési és fejlesztési kérdését, és a vezetőség örömmel biztosított pénzt és időt az új munkatársak képzésére, majd felhívtam az ingatlanügynökök Országos Szövetségét (NAEA), és lefoglaltam a képzést munkatársaink számára, és biztos vagyok benne, hogy értékes készségeket és ismereteket szereznek, és segítenek az üzlet növekedésében.

a csapat teljesítményének javítása érdekében meghatározott tevékenységek és tevékenységek nyomon követése

a teljesítménymérés a TQM és a teljes minőségi szervezet alapvető építőköve. Történelmileg a szervezetek mindig valamilyen módon mérték a teljesítményt a pénzügyi teljesítmény, legyen ez a siker nyereséggel vagy kudarc felszámolással.

a költségelszámolási információkon alapuló hagyományos teljesítménymérések azonban kevés támogatást nyújtanak. A szervezetek a minőség útján járnak, mert nem térképezik fel a folyamatok teljesítményét és az ügyfél által tapasztalt fejlesztéseket. Egy sikeres total quality szervezetnél a teljesítményt az ügyfél által tapasztalt fejlesztések, valamint a többi érdekelt fél, például a részvényesek számára elért eredmények mérik.

miért mérjük a teljesítményt?

‘ha meg tudod mérni, hogy miről beszélsz, és számokban kifejezni, akkor tudsz róla valamit’. Kelvin

‘nem tudod kezelni azt, amit nem tudsz mérni’. Anon

ez két gyakran idézett állítás, amelyek megmutatják, miért fontos a mérés. Mégis meglepő, hogy a szervezetek olyan nehezen tudják kezelni a mérési területet.

a soha véget nem érő javulás ciklusában a teljesítménymérés fontos szerepet játszik:

• az előrehaladás azonosítása és nyomon követése a szervezeti célokhoz képest
• fejlesztési lehetőségek azonosítása
• a teljesítmény összehasonlítása mind a belső, mind a külső szabványokkal

fontos tudni, hogy hol vannak a szervezet erősségei és gyengeségei, és a ‘Plan-Do – Check – Act’ ciklus részeként a mérés kulcsszerepet játszik a minőség-és termelékenységjavító tevékenységekben. A szükséges fő okok a következők:

• annak biztosítása érdekében, hogy az ügyfelek igényei teljesültek
• ahhoz, hogy ésszerű célokat állítson be, és megfeleljen nekik
• szabványokat adjon az összehasonlítások létrehozásához
• láthatóságot és “eredménytáblát” biztosítson az emberek számára, hogy figyelemmel kísérjék saját teljesítményszintjüket
• a minőségi problémák kiemelése és a kiemelt figyelem területeinek meghatározása
• visszajelzéseket adjon a fejlesztési erőfeszítések vezetéséhez

csapatteljesítmény-találkozók:

a kommunikáció kulcsfontosságú része a csapatként való hatékony együttműködésnek, ezért szükség van arra, hogy időt töltsünk az ötletek megvitatására vagy az előrehaladás beszámolására, de a találkozási időt szűkös erőforrásként kell kezelnünk, és minden percet számítanunk kell. Különösen tetszett Seth Godin “komolyan venni az értekezlet problémáját” című hozzászólása, amely lehetővé teszi a résztvevők számára, hogy értékeljék az értekezleteket. Javaslom egy “találkozó auditot”:

• adjon minden csapattagnak egy 1 oldalas lapot, amely a hétfőtől péntekig tartó munkahétet mutatja 30 perces lépésekben
• kérje meg az összes csapattagot, hogy dokumentálják a szokásos találkozókat, amelyeken rendszeresen részt vesznek
• kérje meg őket, hogy értékeljék az egyes találkozókat a saját szemszögükből – hasznos-e az értekezlet, szükséges-e a részvételük
• kérje meg őket, hogy azonosítsák, hogyan változtatnák meg a dolgokat, hogy csökkentsék a találkozó idejét 50%

Seth Godinnak van 3 kulcsfontosságú üzenetek:

1. győződjön meg arról, hogy az értekezlet szükséges
2. hogy az értekezlet a lehető legrövidebb legyen
3. győződjön meg róla, hogy kézzelfogható nyomon követi az ülésen tárgyalt elemeket

teljesítményértékelés:

a teljesítményértékelés, más néven munkavállalói értékelés, olyan módszer, amellyel a munkavállaló munkateljesítményét értékelik (általában a minőség, mennyiség, költség és idő). A teljesítményértékelés a karrierfejlesztés része.

a teljesítményértékelések rendszeres felülvizsgálatok az alkalmazottak teljesítményéről a szervezeteken belül

általában a teljesítményértékelés célja:

• adjon visszajelzést az alkalmazottak teljesítményéről.
• határozza meg az Alkalmazottak képzési igényeit.
• a szervezeti jutalmak kiosztásához használt Dokumentumkritériumok.
• a személyzeti döntések alapját képezik: fizetésemelések, előléptetések, fegyelmi intézkedések stb.
• lehetőséget biztosít a szervezeti diagnosztikára és fejlesztésre.
• az alkalmazottak és az adminisztráció közötti kommunikáció megkönnyítése
• validálja a kiválasztási technikákat és az emberi erőforrás politikákat, hogy megfeleljenek a szövetségi Esélyegyenlőségi követelményeknek.

a teljesítmény értékelésének általános megközelítése egy numerikus vagy skaláris minősítési rendszer használata, amelyben a vezetőket arra kérik, hogy az egyént számos célkitűzés/attribútum alapján pontozzák. Egyes vállalatoknál az alkalmazottak értékelést kapnak menedzserüktől, társaiktól, beosztottaiktól és ügyfeleiktől, miközben önértékelést is végeznek. Ez az úgynevezett 360 db-os értékbecslés.

a legnépszerűbb módszerek, amelyeket teljesítményértékelési folyamatként használnak:

• menedzsment célok szerint
• 360 fokos értékelés
• Behavioral Observation Scale
• Behaviorally lehorgonyzott Rating Scale

teljesen egyetértek azzal, hogy a csapat teljesítményének hatása hozzájárul a stratégiai célok eléréséhez profi csapat nélkül egyetlen szervezet sem képes teljesíteni stratégiai céljait. Ezért tudjuk a csapatmunka fontosságát és az egyes egyének bevonását, ezért szervezetem 360 fokos értékelési eljárást fogadott el; a vezetőség visszajelzést kap beosztottaktól, társaktól és felügyelőktől. Ez magában foglalja az önértékelést is, és bizonyos esetekben a külső forrásokból, például az ügyfelektől érkező visszajelzések is segítik a vezetést a döntésben. Minden szervezetnek össze kell hangolnia az embereket és a folyamatokat a stratégiai célokkal a teljesítmény maximalizálása, a célok elérése, az innováció és a versenyképesség megőrzése érdekében. Az alábbi ábra pontosan megmutatja, hogyan érhetjük el stratégiai céljainkat.

legyen képes befolyásolni és meggyőzni a készségeket a személyes interakciók dinamikájára és politikájára

mielőtt elkezdenénk, határozzuk meg a vezetést. A vezetés olyan folyamat, amelynek során egy személy másokat befolyásol egy cél elérése érdekében, és úgy irányítja a szervezetet, hogy az összetartóbb és koherensebb legyen. A vezetők ezt a folyamatot vezetői tulajdonságaik, például hiedelmek, értékek, etika, karakter, tudás és készségek alkalmazásával hajtják végre. Bár menedzser, felügyelő, vezető stb. felhatalmazást ad arra, hogy bizonyos feladatokat és célokat teljesítsen a szervezetben, ez a hatalom nem vezetővé, hanem egyszerűen főnökré tesz. A vezetés abban különbözik, hogy arra készteti a követőket, hogy magas célokat érjenek el, ahelyett, hogy egyszerűen az embereket irányítanák.

Bass ‘ (1989 hiperhivatkozás “http://www.nwlink.com/~Donclark/leader/leadcon.html#one”&HYPERLINK “http://www.nwlink.com/~Donclark/leader/leadcon.html#one” 1990) a vezetés elmélete szerint három alapvető módja van annak, hogy elmagyarázzuk, hogyan válnak az emberek vezetőkké. Az első kettő magyarázza a vezetői fejlődést egy kis számú ember számára. Ezek az elméletek:

egyes személyiségjegyek természetes módon vezethetik az embereket vezető szerepekbe. Ez a Tulajdonságelmélet.

válság vagy fontos esemény okozhat egy személyt arra az alkalomra, amely rendkívüli vezetői tulajdonságokat hoz létre egy hétköznapi emberben. Ez a nagy események elmélete.

az emberek dönthetnek úgy, hogy vezetővé válnak. Az emberek megtanulhatják a vezetői készségeket. Ez a transzformációs vezetés elmélete. Ez a legszélesebb körben elfogadott elmélet ma, és az egyik oka annak, hogy tanulok stratégiai teljesítmény menedzsment segítségével Chartered Management Institute (CMI).

én személy szerint tetszett az említett vezetői elveket alább, és megpróbálom a legjobb, hogy kövesse ezt a tizenegy elvei vezetés a munkahelyemen:

• Ismerd meg önmagad és törekedj az önfejlesztésre
• légy technikailag jártas
• Keresd a felelősséget és vállald a felelősséget a tetteidért
• megalapozott és időszerű döntéseket hozz
• Mutass példát
• Ismerd meg az embereidet és vigyázz a jólétükre
• tájékoztasd a dolgozóidat
• dolgozzon ki felelősségérzetet a munkavállalókban
• győződjön meg arról, hogy a feladatokat megértik, felügyelik és elvégzik
• vonat, mint egy csapat
• használja ki a szervezet teljes képességeit

vannak az egyének befolyásolására és meggyőzésére szolgáló megközelítések és módszerek száma a stratégiai célok iránti elkötelezettség növelésére. Például;

Herzberg motivációs – higiéniai elmélete

Frederick Herzberg klinikai pszichológiát tanult és gyakorolt Pittsburgh-ben, ahol több ezer alkalmazott munkahelyi motivációit kutatta. Megállapításait 1959-ben tették közzé a “motiváció a munkára” című cikkben. Arra a következtetésre jutott, hogy kétféle motiváció létezik:

higiéniai tényezők, amelyek demotiválhatnak, ha nincsenek jelen – például a felügyelet, az interperszonális kapcsolatok, a fizikai munkakörülmények és a fizetés. A higiéniai tényezők befolyásolják az elégedetlenség szintjét, de ritkán idézik őket a munkával való elégedettség alkotóiként.

motivációs tényezők, amelyek motiválják, ha jelen vannak – mint például a teljesítmény, az előrelépés, az elismerés és a felelősség. Az elégedetlenséget általában nem a motivációs tényezők okozzák, de a munkával való elégedettség okaként említik őket.

tehát, ha kielégítette a higiéniai tényezőket, több közülük nem fog sokkal több motivációt generálni, de a motivációs tényezők hiánya önmagában nem demotivál. Itt egyértelmű összefüggések vannak Maslow – val, de Herzberg elképzelései valóban formálták a modern gondolkodást a jutalmazásról és az elismerésről a nagyvállalatoknál.

Douglas McGregor elmélete X / Y elmélet

Douglas McGregor 1960-ban publikálta “a vállalkozás emberi oldala” című művét, amelyben azt javasolta, hogy a hagyományos menedzsment módszerek (amelyeket X elméletnek nevezett) nem biztos, hogy az egyetlen módja az emberek motiválásának. Ehelyett más megközelítést alkalmazhat (az Y elmélet alapján), és ugyanazt érheti el, ha nem többet.

az X elmélet az irány és az irányítás hagyományos nézete, ezen feltételezések alapján:

• az átlagember természeténél fogva nem szereti a munkát, és el fogja kerülni, ha egyáltalán lehetséges.
• ennek eredményeként a legtöbb embert kényszeríteni, irányítani és fenyegetni kell, ha elég erőfeszítést akarnak tenni a szervezet céljainak elérése érdekében.
• valójában az átlagember jobban szereti, ha irányítják, kerüli a felelősséget, nem ambiciózus, és egyszerűen csak biztonságot keres.

az Y elmélet az egyéni és szervezeti célok integrációján alapul:

• a munka fizikai és szellemi erőfeszítései ugyanolyan természetesek, mint a játék vagy a pihenés, így az átlagember eredendően nem utálja a munkát.
• képesek vagyunk az önirányításra és az önkontrollra, tehát ezeknek a tényezőknek nem feltétlenül kell máshonnan származniuk.
• a cél iránti elkötelezettségünk az elért jutalmak függvénye.
• az átlagember megtanulja nemcsak elfogadni, hanem keresni a felelősséget.
• a legtöbb ember képes a képzeletre, a találékonyságra és a kreativitásra.
• a legtöbb ember szellemi potenciálját alul használják a modern ipari életben.

Abraham Maslow a szükségletek hierarchiája

Maslow azzal érvelt, hogy azok a tényezők, amelyek az embereket cselekvésre ösztönzik vagy motiválják, növekvő skálán fekszenek. Amint egy csoport vagy igényrend kielégül, az egyént nem ugyanazok motiválják, hanem a magasabb rendű igények kielégítésére törekszik. Mi több, a magasabb rendű szükséglet nem lesz motiváló, ha az alacsonyabb rendű igények kielégítetlenek maradnak. Maslow öt igényrendet határozott meg, növekvő fontossággal felsorolva:

• fiziológiai

az alapvető túlélési követelmények meleg, menedék és élelmiszer

• biztonsági

védelem a veszély fenyeget

• szociális

kapcsolat másokkal

• önbecsülés

a személyes érték, a tisztelet és az autonómia érzése

• önmegvalósítás

a teljes potenciál elérésének érzése

így például nem aggódunk a munkakapcsolatok vagy a kapcsolatok miatt szakmai teljesítmény, ha valóban a saját biztonságunkért aggódunk. Ugyanígy a menedzser nem motivál valakit azzal, hogy személyes ambícióiról és teljesítményéről beszél, ha az illető úgy érzi, hogy elveszíti az állását.

természetesen Maslow ötleteit az emberi tapasztalatok teljes körére alkalmazták, míg a legtöbbünk számára a fiziológiai és biztonsági igények általában nagymértékben kielégülnek. De a közelmúlt történelme megmutatta, hogy amikor az egyének hajléktalanok, éhesek és veszélyben vannak, minden társadalmi rendszer és önbecsülés összeomlik.

ennek ellenére Maslow hierarchiája még mindig érvényes a modern kereskedelmi életre, és a vezetők jól tennék, ha ezekben a kifejezésekben gondolkodnának, amikor megpróbálják motiválni a személyzetet.

számos olyan tényező van, amelyek nagy hatással vannak az egyének elkötelezettségének biztosítására. Ezek pedig a személyes érdeklődés, az egyéni dinamika, a szervezeti politika, a vezetői hozzáállás. A szervezeteknek meg kell érteniük ezeknek a tényezőknek a fontosságát, és úgy kell kialakítaniuk a munkakörnyezetet, hogy az érdeklődést keltsen, és minden egyes alkalmazott úgy érzi, hogy a rendszer részét képezik nélkülük a szervezet nem haladhat előre ezt vezetői politikai készségekkel lehet megtenni. A menedzsment gondoskodik arról, hogy a szervezeti politika összhangban legyen a stratégiai célokkal, és a munkavállaló ne érezze magát elszigeteltnek. Néha a vezetés negatív politikát alkalmaz, Hogy minden alkalmazottat szemmel tartson bármilyen eszközzel, ami katasztrófát okozhat a szervezetben. Ezért fontos, hogy minden szervezet nagyon komolyan vegye ezeket a tényezőket, mivel ezek a tényezők mély hatással vannak az egyénekre és a szervezetekre.

a fent említett módszertanok alapján úgy érzem, hogy szervezetem Douglas McGregor elméletét használja Y. mivel a menedzsment teljes bizalmat mutat minden alkalmazott iránt, minden alkalmazott elkötelezett és 100% – ot ad, és ha valaki bármilyen problémával szembesül, akkor nincs problémája a munkatársakkal való megbeszéléssel, vagy akár a menedzsment is közvetlenül elérhető minden alkalommal, és szervezetünk a stratégiai cél elérése felé halad, amely az 1.számú ingatlanügynök lesz.

FÉNYVISSZAVERŐ NYILATKOZAT:

a tanulmányok alatt és a külső feladat elvégzése közben úgy érzem, mintha egy új személyiségre támadnék fel. Olyan személyiség, amely már nagyon jól érti az emberi viszonyt. Sok életet megváltoztató személyiséget megváltoztató cikkel találkoztam, amelyek nagy hatással vannak rám. A menedzsment művészete most nagyon világosnak tűnik számomra, és nagyon magabiztosnak érzem magam, hogy olyan menedzserré válhatok, aki sok tiszteletet fog kapni a munkatársaktól, mivel most már tudom, hogyan kell kezelni az embereket, és hogyan kell példát mutatni valakinek, akit követni kell. Hirtelen a jövő olyan fényesnek tűnik számomra.