Faktory pro stanovení cílů

řízení výkonu je o stanovení cílů k dosažení a následném sledování pokroku k jejich dosažení abychom pochopili a stanovili výkonnostní cíle, můžeme si položit jednoduchou otázku od našeho já je, jaké výkonnostní cíle lze dosáhnout?

Chcete-li sledovat a hodnotit, jak si zaměstnanci jakékoli organizace vedou, je užitečné stanovit jasné cíle, ideálně s kvantifikovatelnými výkonnostními cíli. To pomůže zajistit, aby zaměstnanci pochopili, co se od nich očekává pro organizaci.

výhody definování výkonnostních cílů

definování výkonnostních cílů pro zaměstnance by nám mohlo pomoci:

• zajistěte, aby příspěvek každého zaměstnance odpovídal celkovým cílům podnikání
• pomozte jednotlivým zaměstnancům lépe porozumět jejich cílům a roli v podnikání
• pomozte zaměstnancům cítit se ceněni
• vytvořte standardy pro měření množství a kvality práce zaměstnanců
• Sledujte úspěch podnikání
• identifikujte způsoby, jak efektivněji podnikat
• identifikujte způsoby, jak rozšířit podnikání
• >

protože pracuji pro renomované prestižní realitní kanceláře se sídlem v High Street Kensington jako Obchodní vývojář moje práce široce krouží kolem poptávky a spokojenosti zákazníka a zároveň musím hledat příležitosti k růstu podnikání. Každý pátek máme týdenní týmová setkání, kde diskutujeme o problémech zaměstnanců a jakékoli požadované změně, každý zaměstnanec dostane svůj cíl na příští týden. Já sám dbám na to, aby cíle stanovené managementem byly inteligentní, měřitelné, dosažitelné, realistické a časově omezené.

existuje mnoho nástrojů, technik a rámce, které lze použít, a každý nástroj nebo technika ukazuje na dosažení lepších výkonů, ať už jde o náklady, kvalitu, včasnost, zdroje, spokojenost zákazníků nebo dokonce sebehodnocení nebo všechny z nich, protože jsou docela propletené, běžnými příklady mohou být velký obraz, EFQM (Evropská nadace pro řízení kvality), Reengineering obchodních procesů (BPR), Model excelence, Six Sigma, Kaizen Blitz, normy ISO pro řízení kvality a mnoho dalších standardů a měřítek. Po porovnání všech výše uvedených nástrojů moje organizace zvedla standardy ISO pro řízení kvality, protože je velmi snadné implementovat a také výsledky byly skvělé. Cyklus Plan – Do-Check-Act (PDCA)je principem fungování standardů systému řízení ISO. Díky tomu byla moje firemní strategie vzpřímená a všichni se cítí pohodlně a nyní se chyby a problémy každým dnem zmenšují.

klíčové ukazatele výkonnosti (KPI), cíle a obchodní strategie

výkonnostní cíle jsou výkonným nástrojem pro správu, který nám může pomoci přinést druh strategických změn, které musí provést mnoho rostoucích podniků. Cíle nejvyšší úrovně našeho strategického plánu lze realizovat prostřednictvím resortních cílů, a stanovení cílů založených na KPI je ideální způsob, jak toho dosáhnout.

Proč moje organizace používá klíčové ukazatele výkonu (KPI)?

používání KPI zajišťuje, že naše organizační cíle splňují první dvě kritéria, protože všechny KPI by měly být ze své podstaty specifické a měřitelné.

dosažitelné-stanovili jsme ambiciózní cíle, které motivují a inspirují naše zaměstnance. Například Extra Bonus, titul Zaměstnanec měsíce, Zvýšení procenta našich zaměstnanců. Atd.

realistické-stanovení realistických cílů znamená být spravedlivý vůči lidem, kteří je budou muset dosáhnout. Dbáme na to, abychom žádali pouze o zlepšení výkonu v oblastech, které naši zaměstnanci mohou skutečně ovlivnit.

časově vázaný-pokrok lidí k dosažení cíle bude rychlejší, pokud budou mít jasnou představu o lhůtách, podle kterých bude jejich pokrok hodnocen.

být schopen dohodnout se na výkonnostních cílech týmu, aby přispěl k plnění strategických cílů

týmy jsou stále více využívány širokou škálou organizací. Od tovární podlahy po firemní zasedací místnost jsou týmy považovány za prostředek k motivaci účastníků, zvýšení produktivity a zploštění organizační hierarchie. Týmy nejsou nové a existují od začátku lidské historie. Novinkou je společná analýza toho, co dělá pracovní týmy, a úspěšné uplatnění výsledných principů při budování efektivních týmů.

co je to tým?

tým byl definován jako „malý počet lidí s doplňkovými dovednostmi, kteří jsou stejně oddáni společnému účelu, cíli a pracovnímu přístupu,za který se vzájemně zodpovídají.“*

shromažďování skupiny lidí dohromady nevytváří “ tým.“Na rozdíl od skupiny má tým jasně definované cíle a výkonnostní cíle, za které jsou členové individuálně a kolektivně odpovědní. Tým:

• je vyškolen a mentorován ve skupinové dynamice a komunikaci.
• je silně závislá nejen na odborných znalostech a informacích, ale také na vzájemné podpoře a pomoci.
• vyvíjí individuální a skupinové normy chování a vynucuje je.
• má silný závazek k úspěchu týmu i jednotlivých členů.

to neznamená, že „skupiny“ nemohou být také účinné v rámci organizace. Někdy jsou pracovní skupiny, výbory nebo jiné skupinové formy vhodnější pro úkol než tým. Tým vyžaduje speciální školení a čas na rozvoj před dosažením špičkového výkonu.

každý tým může být úspěšný, pokud se řídí renomovaným prohlášením pana Jinnaha „zakladatele Pákistánu“ jednota-víra-disciplína

Proč používat týmy?

některé týmy zaznamenaly velkolepý úspěch ve zlepšování kvality, zvyšování produktivity a zvyšování ziskovosti svých organizací. Příklady jsou:

výsledky týmu soukromého sektoru

životní pojištění Shenandoah snížilo vyřizování případů z 27 na 2 dny.

Proctor & Gamble snížil výrobní náklady o 30 – – 40%.

General Electric zvýšila produktivitu o 250%.

Xerox zaznamenal o 30% vyšší produktivitu.

Rubbermaid vyvinul novou produktovou řadu, která vyústila v Prodej o 50% vyšší, než se očekávalo.

Honeywell zvýšil kvalitu z 82% na 99,5% a výkon o 280%.

American Transtech snížit dobu zpracování a náklady o 50%.

existuje mnoho dalších příkladů z průmyslu i vlády o užitečnosti týmů. Aby došlo k dramatické změně, nemusí být týmy velké. Tým, který způsobil revoluci v Burlington Northern Railroad, se skládal ze 7 členů; tým, který se otočil kolem novin Knight-Ridder, měl čtrnáct.

členové týmu spojují dovednosti a zkušenosti, které převyšují dovednosti každého jednotlivce. Různé pohledy, znalosti a informace mohou být přineseny nést na problém po ruce. Tým může poskytnout více potenciálních řešení než jeden jedinec sám. Členové týmu se mohou navzájem podporovat v brainstormingu a povzbuzovat „myšlení mimo krabici“ při řešení problémů.

týmová motivace

aby tým splnil své cíle a účast byla odměnou pro členy, musí být motivace udržována po celou dobu trvání týmu. Motivace je definována jako vnitřní stav-potřeba nebo chtít–který iniciuje a řídí chování. Klasickým zacházením s motivací je zacházení s Abrahamem Maslowem, jak je vyjádřeno v jeho „hierarchii potřeb“.“Podle této teorie existuje pět základních vrstev potřeb, počínaje nejzákladnějšími fyziologickými potřebami. Jak je každá vrstva potřeby uspokojena, vrstva výše se stává hlavním motivátorem. Maslow předpokládal tyto vrstvy potřeby jako:

• výživa-základní fyzické potřeby, jako je jídlo, voda, přístřeší, vzduch, spánek.
• bezpečnost a zabezpečení-bezpečné prostředí, stabilita, jistota práce, ochrana.
• sounáležitost a láska-přátelé, manžel, rodina, smysl pro komunitu.
• úcta-respekt od ostatních, uznání, postavení, pozornost, pověst, stejně jako sebeúcta, kompetence, důvěra, úspěch,
• seberealizace-autonomie, přijetí sebe sama a dalších.*

je to vedení, které musí pochopit individuální požadavek, protože někteří zaměstnanci jsou motivováni finančními faktory a někteří vyžadují pouze respekt a povzbuzení. Tým je tvořen jednotlivci a je důležité, aby každý člen týmu byl odhodlán a pracoval na organizačním cíli, který by měl být velmi jasný. Nějaký čas navíc koučování je také nutné pro úkoly, které jeden člen týmu není obeznámen s, a to bude nespravedlivé, pokud se něco pokazí on / ona by zodpovědný. Takže opět bude povinností vedoucího týmu zjistit, zda je každý člen týmu spokojen se svým úkolem, a v případě potřeby poskytnout koučování.

nejlepší dárek, který můžete někomu dát, je povzbuzení. Pokud by všichni dostali povzbuzení, které potřebují k růstu, génius ve většině by rozkvetl a svět by produkoval hojnost nad rámec nejdivočejších snů.

(Signey Madwed, řečník a básník)

plán výkonu týmu

plán výkonu týmu je podrobný plán používaný k:

• Identifikujte požadované úrovně výkonu týmu
• Určete, jak budou tyto úrovně výkonu dosaženy
• Poskytněte vedení a směr týmu
• Změřte pokrok směrem k požadovaným úrovním výkonu

ačkoli neexistují žádná přísná pravidla týkající se formátu plánu výkonu týmu, obvykle obsahují následující informace:

• specifické cíle pro rozvoj týmu
• výkonnostní opatření
• akce potřebné k dosažení cílů
• údaj o tom, jak dlouho budou cíle trvat k dosažení

plán výkonnosti týmu by měl být v souladu s celkovými cíli organizace. Toho lze dosáhnout:

1. Sladění plánu výkonnosti týmu s účelem týmu

2. Sladění účelu týmu s cíli organizace

na základě výše uvedených informací jsem na svém posledním týdnu setkání zaměstnanců vznesl otázku školení a rozvoje zaměstnanců a vedení rád poskytlo finanční prostředky a čas na školení nových zaměstnanců, poté jsem zavolal Národní asociaci realitních kanceláří (NAEA) a rezervoval školení pro naše zaměstnance a jsem si jist, že získají cenné dovednosti a znalosti a pomohou při růstu podnikání.

být schopen sledovat akce a aktivity definované pro zlepšení výkonu týmu

měření výkonu je základním stavebním kamenem TQM a celkovou organizací kvality. Historicky organizace vždy měřily výkonnost nějakým způsobem prostřednictvím finanční výkonnosti, ať už jde o úspěch ziskem nebo neúspěchem prostřednictvím likvidace.

tradiční výkonnostní opatření založená na informacích o nákladovém účetnictví však poskytují jen malou podporu. Organizace na své cestě za kvalitou, protože nemapují výkon procesů a zlepšení, která zákazník vidí. V úspěšné organizaci celkové kvality bude výkon měřen zlepšením, které vidí zákazník, jakož i výsledky dodanými dalším zúčastněným stranám, jako jsou akcionáři.

proč měřit výkon?

‚když můžete měřit, o čem mluvíte, a vyjádřit to čísly, něco o tom víte‘. Kelvin

‚nemůžete spravovat to, co nemůžete měřit‘. Anon

Jedná se o dva často citované výroky, které ukazují, proč je měření důležité. Přesto je překvapivé, že organizace považují oblast měření za tak obtížnou.

v cyklu nekonečného zlepšování hraje měření výkonu důležitou roli v:

• identifikace a sledování pokroku proti organizačním cílům
• identifikace příležitostí ke zlepšení
• porovnání výkonu s interními i externími standardy

je důležité vědět, kde leží silné a slabé stránky organizace, a jako součást cyklu „Plan-Do – Check – Act“ hraje měření klíčovou roli v činnostech zvyšování kvality a produktivity. Hlavní důvody, proč je potřeba, jsou:

• zajistit, aby byly splněny požadavky zákazníků
• aby bylo možné stanovit rozumné cíle a dodržovat je
• poskytnout standardy pro stanovení srovnání
• poskytnout viditelnost a“ srovnávací tabulku “ pro lidi, kteří sledují svou vlastní úroveň výkonu
• upozornit na problémy s kvalitou a určit oblasti pro prioritní pozornost
• poskytnout zpětnou vazbu pro řízení úsilí o zlepšení

týmová výkonnostní setkání:

komunikace je klíčovou součástí efektivní spolupráce jako tým, a proto je nutné trávit čas setkáním, abychom diskutovali o nápadech nebo nahlásili pokrok, ale měli bychom s časem setkání zacházet jako s vzácným zdrojem a počítat každou minutu. Obzvláště se mi líbil příspěvek Setha godina „brát vážně problém se schůzkou“, aby účastníci mohli hodnotit schůzky. Doporučuji „audit schůzky“:

• dejte všem členům týmu 1 stránkový list, který zobrazuje pracovní týden od pondělí do pátku v krocích po 30 minutách
• požádejte všechny členy týmu, aby dokumentovali standardní schůzky, které pravidelně navštěvují
• požádejte je, aby hodnotili každé setkání z jejich perspektivy-je schůzka užitečná, je nutná jejich účast
• požádejte je, aby zjistili, jak by změnili věci, aby zkrátili čas schůzky 50%

Seth Godin má 3 klíčové zprávy:

1. ujistěte se, že schůzka je nezbytná
2. ujistěte se, že schůzka je co nejkratší
3. ujistěte se, že je hmatatelné sledovat položky diskutované na schůzce

hodnocení výkonu:

hodnocení výkonu, známé také jako hodnocení zaměstnanců, je metoda, pomocí které se hodnotí pracovní výkon zaměstnance (obecně z hlediska kvality, množství, nákladů a času). Hodnocení výkonu je součástí profesního rozvoje.

hodnocení výkonu jsou pravidelné recenze výkonu zaměstnanců v organizacích

obecně jsou cílem hodnocení výkonu:

• poskytněte zpětnou vazbu o výkonu zaměstnancům.
• Identifikujte potřeby školení zaměstnanců.
• kritéria dokumentu používaná k přidělování organizačních odměn.
• tvoří základ pro personální rozhodnutí: zvýšení platů, povýšení, disciplinární opatření atd.
• poskytnout příležitost pro organizační diagnostiku a rozvoj.
• Usnadněte komunikaci mezi zaměstnanci a správou
• ověřte techniky výběru a politiky lidských zdrojů, abyste splnili federální požadavky na rovné pracovní příležitosti.

společným přístupem k hodnocení výkonu je použití číselného nebo skalárního systému hodnocení, kdy jsou manažeři požádáni, aby skórovali jednotlivce proti řadě cílů/atributů. V některých společnostech dostávají zaměstnanci hodnocení od svého manažera, vrstevníků, podřízených a zákazníků a zároveň provádějí sebehodnocení. Toto je známé jako hodnocení 360°.

nejoblíbenější metody, které se používají jako proces hodnocení výkonu, jsou:

• řízení podle cílů
• hodnocení stupně 360
• stupnice pozorování chování
• behaviorálně ukotvená stupnice hodnocení

naprosto souhlasím s tím, že výkon týmu má vliv na přispívání k plnění strategických cílů bez profesionálního týmu žádná organizace nemůže splnit své strategické cíle. Proto známe důležitost týmové práce a zapojení každého jednotlivce, proto moje organizace přijala postup hodnocení stupně 360; vedení získává zpětnou vazbu od podřízených, vrstevníků a supervizorů. Zahrnuje také sebehodnocení a v některých případech zpětná vazba z externích zdrojů, jako jsou zákazníci, také pomáhá managementu s jejich rozhodnutím. Každá organizace musí sladit lidi a procesy se svými strategickými cíli, aby maximalizovala výkon, dosáhla cílů, inovovala a zůstala konkurenceschopná. Níže uvedený obrázek přesně ukazuje, jak splnit naše strategické cíle.

být schopen aplikovat ovlivňující a přesvědčovací dovednosti na dynamiku a politiku osobních interakcí

než začneme, definujme vedení. Vedení je proces, kterým člověk ovlivňuje ostatní, aby dosáhli cíle, a řídí organizaci způsobem, který ji činí soudržnější a soudržnější. Vedoucí provádějí tento proces uplatňováním svých vůdčích atributů, jako jsou víry, hodnoty, etika, charakter, znalosti a dovednosti. Ačkoli vaše pozice manažera, supervizora, vedení atd. dává vám pravomoc plnit určité úkoly a cíle v Organizaci, tato moc z vás nedělá vůdce, prostě vás dělá šéfem. Vedení se liší v tom, že dělá následovníky chtějí dosáhnout vysokých cílů, spíše než prostě bossing lidi kolem.

Bass ‚ (1989 hypertextový odkaz „http://www.nwlink.com/~Donclark/leader/leadcon.html#one“&HYPERLINK „http://www.nwlink.com/~Donclark/leader/leadcon.html#one“ 1990) teorie vedení uvádí, že existují tři základní způsoby, jak vysvětlit, jak se lidé stávají vůdci. První dva vysvětlují vývoj vedení pro malý počet lidí. Tyto teorie jsou:

některé osobnostní rysy mohou vést lidi přirozeně do vedoucích rolí. To je teorie vlastností.

krize nebo důležitá událost může způsobit, že se člověk dostane k této příležitosti, která v obyčejném člověku přináší mimořádné vůdčí schopnosti. To je teorie velkých událostí.

lidé se mohou rozhodnout stát se vůdci. Lidé se mohou naučit vůdčí schopnosti. Toto je teorie transformačního vedení. Je to dnes nejrozšířenější teorie a jeden z důvodů, proč studuji Strategické řízení výkonnosti s pomocí Chartered Management Institute (CMI).

osobně se mi líbily níže uvedené principy vedení a budu se snažit co nejlépe dodržovat těchto jedenáct principů vedení na mém pracovišti:

• Poznejte sebe a usilujte o sebezdokonalování
• buďte technicky zdatní
• hledejte odpovědnost a převezměte odpovědnost za své činy
• udělejte správná a včasná rozhodnutí
• uveďte příklad
• poznejte své lidi a dávejte pozor na jejich blaho
• informujte své pracovníky
• rozvíjejte ve svých pracovnících pocit odpovědnosti
• ujistěte se, že úkoly jsou chápány, pod dohledem a splněny
• trénujte jako tým
• využijte plné možnosti vaší organizace

existují počet přístupů a metodik ovlivňování a přesvědčování jednotlivců ke zvýšení závazku vůči strategickým cílům. Například;

Herzbergova teorie motivace a hygieny

Frederick Herzberg studoval a praktikoval klinickou psychologii v Pittsburghu, kde zkoumal pracovní motivaci tisíců zaměstnanců. Jeho nálezy byly publikovány v „motivaci k práci“ v roce 1959. Dospěl k závěru, že existují dva typy motivace:

hygienické faktory, které mohou demotivovat, pokud nejsou přítomny – jako je dohled, mezilidské vztahy, fyzické pracovní podmínky a plat. Hygienické faktory ovlivňují úroveň nespokojenosti, ale jsou zřídka citovány jako tvůrci spokojenosti s prací.

motivační faktory, které budou motivovat, pokud jsou přítomny – jako je úspěch, pokrok, uznání a odpovědnost. Nespokojenost není obvykle obviňována z motivačních faktorů, ale jsou uváděny jako příčina spokojenosti s prací.

takže jakmile splníte hygienické faktory, poskytnutí více z nich nebude generovat mnohem větší motivaci, ale nedostatek motivačních faktorů nebude sám o sobě demotivovat. K Maslowovi zde existují jasné vztahy, ale herzbergovy myšlenky skutečně formovaly moderní myšlení o odměně a uznání ve velkých společnostech.

Douglas McGregor ‚ s THEORY X / THEORY Y

Douglas McGregor publikoval „lidskou stránku podnikání“ v roce 1960, ve kterém navrhl, že tradiční metody řízení (které nazval teorie X) nemusí být jediným způsobem, jak přimět lidi k motivaci. Místo toho byste mohli použít jiný přístup (založený na teorii Y) a dosáhnout stejného, ne-li více.

teorie X je tradiční pohled na směr a řízení, založený na těchto předpokladech:

• průměrný člověk ze své podstaty nemá rád práci a pokud je to vůbec možné, vyhne se jí.
• v důsledku toho musí být většina lidí nucena, kontrolována a ohrožena, pokud mají vynaložit dostatečné úsilí k dosažení cílů organizace.
• ve skutečnosti průměrný člověk dává přednost tomu, aby byl řízen, vyhýbá se odpovědnosti, není ambiciózní a jednoduše hledá bezpečnost.

teorie Y, založená na integraci individuálních a organizačních cílů, předpokládá:

• fyzické a duševní úsilí práce je stejně přirozené jako hra nebo odpočinek, takže průměrný člověk nemá ve své podstatě rád práci.
• jsme schopni sebeovládání a sebeovládání, takže tyto faktory nemusí nutně pocházet odjinud.
• náš závazek k cíli je funkcí odměn za jeho dosažení.
• průměrný člověk se učí nejen přijímat, ale hledat odpovědnost.
• většina lidí má schopnost představivosti, vynalézavosti a kreativity.
• intelektuální potenciál většiny lidí je v moderním průmyslovém životě nedostatečně využíván.

hierarchie potřeb Abrahama Maslowa

Maslow tvrdil, že faktory, které řídí nebo motivují lidi k jednání, leží na vzestupném měřítku. Jakmile je uspokojena skupina nebo pořadí potřeb, jednotlivec nebude motivován více stejnými, ale bude se snažit uspokojit potřeby vyššího řádu. A co víc, potřeba vyššího řádu nebude motivátorem, pokud potřeby nižšího řádu zůstanou nesplněny. Maslow definoval pět řádů potřeb, uvedeny ve vzestupném významu:

• fyziologické

základní požadavky na přežití tepla, přístřeší a jídla

• bezpečnost

ochrana před nebezpečím ohrožení

• sociální

vztahy s ostatními, vyjádřené jako přátelství kamarádství nebo láska

• sebeúcta

smysl pro osobní hodnotu, respekt a autonomii

• seberealizace

smysl pro dosažení vašeho plného potenciálu

pokud tedy například nebudeme mít obavy z pracovních vztahů nebo profesního úspěchu, nebudeme se obávat opravdu se zajímáme o naši vlastní bezpečnost. Ze stejného důvodu manažer nebude motivovat někoho tím, že mluví o osobní ambice a úspěch, pokud tato osoba cítí, že se chystá přijít o práci.

Maslowovy myšlenky byly samozřejmě aplikovány na celou škálu lidských zkušeností, zatímco pro většinu z nás jsou fyziologické a bezpečnostní potřeby obvykle do značné míry uspokojeny. Nedávná historie však ukázala, že když jsou jednotlivci bez domova, hladoví a ohroženi, rozpadají se všechny sociální systémy a sebeúcta.

navzdory tomu Maslowova hierarchie stále platí pro moderní komerční život a manažeři by si při motivaci zaměstnanců dobře mysleli v těchto termínech.

existuje řada faktorů, které jsou zapojeny a mají velký dopad na zajištění závazku jednotlivců k postupu. A to jsou osobní zájem, individuální dynamika, organizační politika, manažerský postoj. Organizace musí pochopit význam těchto faktorů a vytvořit pracovní prostředí tak, aby vytvářelo zájem a každý jednotlivý personál měl pocit, že jsou součástí systému bez nich organizace nemůže pokročit to lze provést manažerskými politickými dovednostmi. Vedení zajišťuje, že organizační politika je v souladu se strategickými cíli a zaměstnanec se necítí izolovaný. Někdy vedení přijímá negativní politiku, aby dohlíželo na každého zaměstnance jakýmkoli způsobem, který může v Organizaci přinést katastrofu. Proto je důležité, aby každá organizace brala tyto faktory velmi vážně, protože tyto faktory mají hluboký dopad na jednotlivce i na organizace.

na základě výše uvedených metodik mám pocit,že moje organizace používá teorii Douglase McGregora y. vzhledem k tomu, že vedení projevuje plnou důvěru v každého zaměstnance, každý zaměstnanec je také odhodlán a dává 100% a pokud někdo čelí nějakému problému, nemá problém diskutovat s kolegy nebo dokonce vedení je po celou dobu přímo přístupné a naše organizace je na cestě k dosažení svého strategického cíle, kterým je stát se realitními agenty č. 1.

REFLEXNÍ PROHLÁŠENÍ:

během studií a při provádění tohoto externího úkolu mám pocit, že jsem vzkříšen k nové osobnosti. Osobnost, která nyní velmi dobře rozumí lidskému vztahu. Narazil jsem na mnoho článků měnících osobnost měnící život, kterými jsem velmi ovlivněn. Umění managementu mi teď připadá velmi jasné a cítím se velmi sebevědomě, že se mohu stát manažerem, který získá hodně respektu od spolupracovníků, protože teď vím, jak řídit lidi a jak se stát příkladem pro někoho, koho následovat. Najednou mi budoucnost připadá tak jasná.