1: Pregúntate cómo te sientes sobre el conflicto
«He vivido algunas cosas terribles en mi vida, algunas de las cuales realmente ocurrieron.»- Mark Twain
¿Cómo experimenta su punto de vista siendo desafiado?
Para muchas personas, se siente como un conflicto. Y el conflicto en sí se puede definir y experimentar de muchas maneras.
Un desacuerdo puede ser enfrentado( te lo mostraré), puede ser una conversación constructiva (resolvamos esto juntos), o puede ser un campo de batalla que se debe temer y evitar a toda costa (no puedo hacer esto).
La forma en que mis clientes definen el conflicto a menudo define cómo interactúan con él. Y he observado que su experiencia se basa en sus pensamientos y emociones en torno al conflicto.
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El primer paso es preguntarse: ¿cómo me siento con respecto al conflicto?
Te mostraré → Hagamos esto juntos → No puedo hacer esto
El siguiente paso es averiguar cómo llegaste allí.
2: Comprueba tus emociones
La investigación ha demostrado que cuanto más positivos nos sentimos, » más flexibles y creativos somos en la forma en que trabajamos.»
Estamos construidos con emociones por razones importantes: nos proporcionan información importante, incluso en el contexto de conflictos laborales.
Desafortunadamente, a pocos de nosotros se nos ha enseñado a navegar y controlar eficazmente nuestras emociones como medio de resolución de conflictos.
Cuando reflexiona sobre casos pasados en los que se enfrentó a alguien con un punto de vista diferente, ¿qué emoción estaba presente con mayor frecuencia para usted?
- Emociones agresivas: Desconfiadas, resentidas, enojadas
- Emociones Receptivas positivas: Confiadas, curiosas, optimistas
- Emociones Evitativas: temeroso, vulnerable, incierto
El espacio emocional óptimo para un conflicto constructivo está en experimentar emociones positivas receptivas.
La investigación ha demostrado que cuanto más positivos nos sentimos, » más flexibles y creativos somos en la forma en que trabajamos.»
3: Consulte su historia
En mis sesiones de entrenamiento, descubrí que hacemos muchas suposiciones sobre lo que piensan otras personas y luego actuamos sobre esas suposiciones como si fueran verdades/hechos.
Y gracias al sesgo de negatividad, nuestro cerebro hace un trabajo mucho mejor fijándose en las amenazas que viendo oportunidades.
El Dr. Aaron Beck, el padre de la terapia cognitiva, ha escrito extensamente sobre la psicología de las distorsiones cognitivas, que juegan un papel clave en sesgar nuestra «lectura» de una situación y hacernos creer que lo que sentimos «debe ser cierto».»
Esto puede ser una barrera para la voluntad de los líderes de participar en conflictos constructivos. Cuando tratamos de darle sentido a la situación, podemos crear una historia a través de una lente negativa, una que influye en nuestra experiencia de conflicto hasta los extremos («Te mostraré» O «No puedo hacer esto») y conduce a resultados negativos.
Puede que te sorprenda descubrir que creamos detalles (percibidos como hechos) sobre la situación que ni siquiera existen. He aquí un ejemplo.
Suposición: «Jane no quiere ejecutar el análisis de datos adicional porque no le importa el impacto en nuestros clientes; solo quiere que el proyecto se complete a tiempo para su próxima revisión de rendimiento.»
Verdad: No sabemos por qué Jane no está de acuerdo con ejecutar el análisis de datos porque en realidad nunca se lo preguntamos.
En la búsqueda de comprender su estado emocional, verifique qué pensamientos fluyen por su mente alrededor de la situación.
A menudo sugiero a mis clientes que escriban sus pensamientos en papel. Las palabras parecen tener más perspicacia una vez que las sacamos de la cabeza.
Nuestros pensamientos crean nuestra experiencia actual, pero los pensamientos son solo pensamientos, no son necesariamente hechos o la verdad.
Las 4 preguntas de Byron Katie son excelentes para probar nuestro pensamiento potencialmente defectuoso.
Yo sugeriría trabajar a través de estas preguntas para cada uno de los pensamientos que ha escrito.
- Es cierto? (es decir, ¿es cierto este pensamiento?)
- ¿Puedes saber absolutamente que es verdad?
- ¿Cómo reaccionas cuando crees en ese pensamiento?
- ¿Quién serías sin ese pensamiento?
Si cambias la forma en que miras las cosas, las cosas que miras cambian. – Wayne Dyer
Algunos de nosotros también hacemos suposiciones sobre lo merecedores que somos como personas para contribuir a la conversación.
Como resultado, nuestro diálogo interno puede transmitir inseguridades que nos impiden hablar. «No soy un miembro lo suficientemente digno del equipo como para desafiar el status quo «o» ¿Quién soy yo para molestar al carrito de manzanas?»
En este caso, puede ser útil mirar fuera de ti mismo para evitar conflictos. Encuentro que aquellos paralizados al hablar por sí mismos pueden afirmar ferozmente en nombre de los demás.
Pregúntese: ¿quién más me importa está siendo afectado?
Si tus compañeros de equipo también se sienten abrumados y con pocos recursos para asumir un nuevo proyecto, es posible que encuentres el valor a través de ellos para expresar tus preocupaciones y asumir un papel de mediación que pueda ayudar a obtener un resultado positivo.
4: Piense en ganar-ganar
Nuestro estado de ánimo es clave en la gestión constructiva de conflictos. Además de entrenar a mis clientes para que entablen conversaciones con intención positiva, los animo a elegir una mentalidad de ganar-ganar.
Hay cuatro estrategias de negociación comunes que relaciono con la mentalidad de conflicto.
«Te mostraré» = Tú Pierdes, Ellos Ganan, o Tú Ganas, Ellos Pierden – Donde una de las partes se sale con la suya a toda costa, en detrimento de la relación de trabajo.
«No puedo hacer esto» = Tú pierdes, Ellos pierden-Si eliges evitar conflictos o compartir nuestras diferentes opiniones sobre algo, pierdes en que tus necesidades no se satisfagan, y ambos perdemos en la diversidad de perspectivas.
«Hagamos esto juntos» = Ganar-Ganar-Aquí es donde queremos estar. «El objetivo de las negociaciones de ganar-ganar (o mentalidades) es encontrar una solución que sea aceptable para ambas partes, y deje a ambas partes sintiendo que han ganado, de alguna manera, después del evento (discusión).»
Podemos lograr resultados ganar-ganar cuando creemos en su posibilidad y podemos navegarlos mejor cuando venimos preparados.
Fred Kofman recomienda entrar en una conversación con una» Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado», o BATNA.
Tener una comprensión clara de su BATNA es clave, pero Kofman dice que siempre debe trabajar para mejorarlo.
Antes de la conversación constructiva sobre el conflicto, trate de idear tantos resultados posibles que satisfagan sus necesidades e intereses, así como los de la otra parte.
Pregúntese: «¿Qué más me ayudaría a sentirme más alineado o a bordo con este problema?»
Esta hoja de trabajo puede ser útil para prepararse para una mentalidad de ganar-ganar.
5: Comportamientos deseados de modelo a seguir
Después de que se haya tomado el tiempo para comunicarse consigo mismo y haya hecho su tarea para prepararse para un enfoque en el que todos ganan, establezca una intención para modelar los comportamientos positivos que cree que llevarán a una conversación constructiva.
Compromiso respetuoso: Participe de una manera constructiva que transmita el valor y la autoestima de los demás.
Confiar: Expresarte de una manera que muestre a las personas que crees que les importa, que son confiables y que cumplirán tus expectativas lo mejor que puedan.
Si en algún momento siente que la conversación se ha descarrilado demasiado lejos de su conversación constructiva prevista hacia una zona de confrontación incómoda, exprese su preocupación y solicite respetuosamente un breve respiro o reprogramar.
6: Asegurar la alineación: recapitule su percepción de la conversación
Tómese cinco o 10 minutos al final de su conversación constructiva para que cada uno de ustedes recapitule su comprensión, las decisiones acordadas y los próximos pasos en torno a las acciones, las responsabilidades o el seguimiento requerido.
También puede designar a una persona para que envíe un breve correo electrónico con el resumen.
Si su revisión descubre una desalineación o disputa continua, discuta abiertamente qué opciones estaría abierto para reanudar la reducción de la brecha.
7: Mostrar agradecimiento
Si evaluaste la conversación como constructiva, agradece a tu compañero de equipo su contribución.
Es posible que incluso desee «elogiar a la espalda» (lo contrario de apuñalar en la espalda) y dejar que otros sepan sobre la gran conversación constructiva que tuvo.
Los elogios a la espalda eventualmente se harán eco a tu compañero de equipo.
8: Crear una cultura de conversación
Como líderes, es importante que reconozcamos el papel que desempeñamos en la creación de una cultura en la que nuestros compañeros de equipo se sientan cómodos contribuyendo a las conversaciones, especialmente cuando presentan un punto de vista diverso.