La portada de Fast Company de 2005″ Why We Hate HR», de Keith Hammonds, se publicó hoy hace 14 años. Ese artículo fue un disparo que se escuchó en todo el mundo, una letanía contra una profesión «atascada», una profesión que necesita evolucionar a un papel estratégico, pero que simplemente no tiene el peso intelectual para llegar allí.
Llamando a las personas de recursos humanos «ni estratégicas ni líderes», Hammonds argumentó que los recursos humanos se centran principalmente en acciones en lugar de resultados, y no pueden hablar el lenguaje del CEO.
Sus quejas, al parecer, estaban muy atrasadas. El artículo fue amplificado en la prensa, e incluso se ha convertido en tema de discusión académica.
Si la nueva tecnología de recursos humanos que ahorra tiempo y costos de hoy en día ha disminuido esta animosidad, sigue siendo una pregunta un tanto abierta. Depende de si Recursos Humanos está aprovechando al máximo la tecnología y la está utilizando correctamente.
Aquí hay 5 preguntas HR líderes pueden preguntarse a sí mismos, para determinar si están en el camino correcto o si su C-suite es todavía agria en ellos. Y algunos consejos sobre cómo convertir ese odio de CEO en choca esos cinco.
Los datos de empleados que ofrece a su liderazgo pueden ser sofisticados, pero ¿son estratégicos?
Puede que pienses que es genial decirle a un CEO que las membresías de gimnasio que ofrece tu empresa no cuestan mucho,y a los empleados les encanta ese beneficio. Pero para ser estratégico, tendría que mostrar evidencia de que las membresías de gimnasio están mejorando la productividad, la eficiencia o alguna otra métrica significativa. Tu CEO quiere esas respuestas, ¿las tienes?
¿Está pensando en la IA de forma inteligente?
Los programas de inteligencia artificial suenan muy bien para embarcar, entrenar y aumentar la retención. Y tentador; simplemente los enciendes y los dejas correr solos, ¿verdad? No. Debe vigilar atentamente la IA y supervisar si los programas hacen lo que necesita y si valen la pena el costo. Por ejemplo, si necesita ver una mejora del 5% en la tasa de retención de su programa de incorporación de IA, pero no cumple con esa cifra, no vale la pena, y usted y su CEO deben saberlo. Del mismo modo, si funciona a la perfección y puede decirle a su líder cuánto dinero ha ahorrado, usted y su CEO pueden chocar los cinco.
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¿Qué tipo de datos está introduciendo en su análisis de datos?
Esta es una pregunta vital, ya que RR.HH. tiene que inclinarse ante tantos dioses diferentes, y los programas de datos (diseñados por comités de dioses) sufren como resultado. Tome datos de rendimiento (por favor, muchos dirían.) Es notorio que está lleno en el rango medio con pocos empleados calificados como sobresalientes (de lo contrario, los aumentos salariales y las bonificaciones romperían el presupuesto) y pocos son calificados como insatisfactorios (por el riesgo de exponer una falta de capacitación o provocar un desfile de trabajadores privados de derechos que marchan por la puerta). Esto es aún más preocupante, ya que los datos de rendimiento (buenos datos) son invaluables. Los programas de inteligencia artificial y Big data pueden hacer cosas interesantes, pero si los datos que contienen son poco fiables, desordenados e inconsistentes, los resultados pueden ser inútiles, el tipo de resultado que detesta un CEO.
¿Puede traducir los datos de sus empleados al idioma de su CEO?
El liderazgo históricamente no ha confiado realmente en que RR. HH. sea consultivo, informado y capaz de hablar el idioma del líder. Un líder de recursos humanos debe ser capaz de conectar los puntos de sus datos de una manera que resuene con un CEO. Tu encuesta podría mostrar que tus líderes no confían en sus empleados de atención al cliente. Esos empleados también podrían reportar frustración. Una buena persona de recursos humanos analizaría bien la satisfacción del cliente y vería si hay una conexión que se traduzca en pérdida de valor, y le daría al servicio de atención al cliente más poder para resolver problemas y mejorar la retención de clientes. Este es el tipo de conocimiento que hará que los directores generales te escuchen y confíen en ti.
¿Está gestionando una crisis o resolviendo el problema subyacente?
Aquí es donde los recursos humanos son vitales, especialmente en nuestra era de mayor diversidad, #MeToo y los ojos siempre vigilantes de las redes sociales. A raíz del escándalo de Les Moonves, CBS está asignando representantes de recursos humanos para estar presentes en los sets de todos sus programas. Si bien eso demuestra fe en la gestión de crisis de recursos humanos, solo puede resolver parte de un problema. Recursos humanos debería llamar a la puerta del CEO para decir que no son solo una herramienta para reducir los litigios o detener el mal comportamiento. Que el objetivo real es usar los datos y la colaboración para crear un cambio cultural, de modo que todos los empleados sientan que están siendo tratados de manera justa. No solo eso, recursos Humanos estaría armado con datos de calidad para explicar cómo este cambio cultural se amortizaría y comenzaría a aumentar los ingresos en cinco años, porque crear una cultura justa y transparente significa una mayor productividad y colaboración. Ese es el tipo de pensamiento estratégico y empatía que podría hacer que el odio de un CEO se derrita.