1: Demandez-vous ce que vous pensez du conflit
« J’ai vécu des choses terribles dans ma vie, dont certaines se sont réellement produites. » – Mark Twain
Comment vivez-vous votre point de vue mis au défi?
Pour beaucoup de gens, cela ressemble à un conflit. Et le conflit lui-même peut être défini et vécu de plusieurs façons.
Un désaccord peut être confronté (je vais vous le montrer), cela peut être une conversation constructive (réglons cela ensemble), ou cela peut être un champ de bataille à craindre et à éviter à tout prix (je ne peux pas le faire).
La façon dont mes clients définissent le conflit définit souvent la façon dont ils s’y engagent. Et j’ai observé que leur expérience était fortement basée sur leurs pensées et leurs émotions autour des conflits.
Le conflit lui-même peut être défini et vécu de plusieurs façons Cliquez pour tweeter
La première étape consiste à vous demander: comment je ressens le conflit?
Je vais vous montrer → Faisons cela ensemble →Je ne peux pas le faire
L’étape suivante consiste à comprendre comment vous avez atterri là-bas.
2: Vérifiez vos émotions
La recherche a montré que plus nous nous sentons positifs, « plus nous sommes flexibles et créatifs dans notre façon de travailler. »
Nous sommes construits avec des émotions pour des raisons importantes: elles nous fournissent des informations importantes, même dans un contexte de conflit au travail.
Malheureusement, peu d’entre nous ont appris à naviguer efficacement et à prendre en compte nos émotions comme moyen de résolution des conflits.
Lorsque vous réfléchissez à des cas passés où vous avez affronté quelqu’un avec un point de vue différent, quelle émotion était le plus souvent présente pour vous?
- Émotions agressives: Méfiantes, rancunières, en colère
- Émotions réceptives positives: Confiantes, curieuses, optimistes
- Émotions évitantes: craintif, vulnérable, incertain
L’espace émotionnel optimal pour un conflit constructif consiste à ressentir des émotions positives réceptives.
La recherche a montré que plus nous nous sentons positifs, « plus nous sommes flexibles et créatifs dans notre façon de travailler. »
3: Consultez votre histoire
Lors de mes séances de coaching, j’ai constaté que nous formulons beaucoup d’hypothèses sur ce que les autres pensent, puis agissons sur ces hypothèses comme s’il s’agissait de vérités / faits.
Et grâce au biais de négativité, notre cerveau fait un bien meilleur travail de fixation sur les menaces que de voir les opportunités.
Le Dr Aaron Beck, le père de la thérapie cognitive, a beaucoup écrit sur la psychologie des distorsions cognitives, qui jouent un rôle clé en faussant notre « lecture » d’une situation et en nous faisant croire que ce que nous ressentons « doit être vrai. »
Cela peut constituer un obstacle à la volonté des dirigeants de s’engager dans un conflit constructif. Lorsque nous essayons de donner un sens à la situation, nous pouvons créer une histoire à travers une lentille négative, qui influence notre expérience du conflit à l’extrême (« Je vais vous montrer » OU « je ne peux pas faire ça ») et conduit à des résultats négatifs.
Vous serez peut-être surpris de découvrir que nous créons des détails (perçus comme des faits) sur la situation qui n’existent même pas. Voici un exemple.
Hypothèse: « Jane ne veut pas exécuter l’analyse de données supplémentaires parce qu’elle ne se soucie pas de l’impact sur nos clients; elle veut simplement que le projet soit terminé à temps pour son prochain examen de performance. »
Vérité: Nous ne savons pas pourquoi Jane n’est pas d’accord avec l’analyse des données car nous ne lui avons jamais réellement demandé.
En cherchant à comprendre votre état émotionnel, vérifiez quelles pensées traversent votre esprit autour de la situation.
Je suggère souvent à mes clients d’écrire leurs réflexions sur papier. Les mots semblent avoir plus de perspicacité une fois que nous les avons sortis de nos têtes.
Nos pensées créent notre expérience actuelle, mais les pensées ne sont que des pensées — elles ne sont pas nécessairement des faits ou la vérité.
Les 4 questions de Byron Katie sont idéales pour tester notre pensée potentiellement défectueuse.
Je suggère de travailler sur ces questions pour chacune des pensées que vous avez écrites.
- Est-ce vrai? (c’est-à-dire, cette pensée est-elle vraie?)
- Pouvez-vous absolument savoir que c’est vrai?
- Comment réagissez-vous lorsque vous croyez à cette pensée?
- Qui seriez-vous sans cette pensée?
Si vous changez la façon dont vous regardez les choses, les choses que vous regardez changent. – Wayne Dyer
Certains d’entre nous émettent également des hypothèses sur la façon dont nous méritons en tant que personnes de contribuer à la conversation.
En conséquence, notre dialogue intérieur peut diffuser des insécurités qui nous empêchent de parler. « Je ne suis pas un membre assez digne de l’équipe pour contester le statu quo » ou « Qui suis-je pour bouleverser le panier d’apple? »
Dans ce cas, il peut être utile de regarder en dehors de soi pour éviter les conflits. Je trouve que ceux qui sont paralysés à parler pour eux-mêmes peuvent s’affirmer férocement au nom des autres.
Demandez-vous – qui d’autre qui me tient à cœur est touché?
Si vos coéquipiers se sentent également dépassés et manquent de ressources pour entreprendre un nouveau projet, vous trouverez peut-être à travers eux le courage d’exprimer vos préoccupations et d’assumer un rôle de médiation qui peut aider à aboutir à un résultat positif.
4: Pensez gagnant-gagnant
Notre état d’esprit est essentiel dans la gestion constructive des conflits. En plus d’aider mes clients à engager des conversations avec une intention positive, je les encourage à choisir un état d’esprit gagnant-gagnant.
Il y a quatre stratégies de négociation communes que je relie aux mentalités conflictuelles.
« Je vais te montrer » = Tu Perds, Ils Gagnent, ou Tu Gagnes, Ils Perdent – Où une partie est là pour se frayer un chemin à tout prix, au détriment de la relation de travail.
« Je ne peux pas faire ça » = Vous perdez, Ils perdent — Si vous choisissez d’éviter les conflits ou de partager nos points de vue divergents sur quelque chose, vous perdez à ce que vos besoins ne soient pas satisfaits, et nous perdons tous les deux sur la diversité des points de vue.
« Faisons cela ensemble » = Gagnant-gagnant — C’est là que nous voulons être. « L’objectif des négociations gagnant-gagnant (ou des mentalités) est de trouver une solution acceptable pour les deux parties, et de laisser aux deux parties le sentiment d’avoir gagné, d’une manière ou d’une autre, après l’événement (discussion). »
Nous pouvons atteindre des résultats gagnant-gagnant lorsque nous croyons en leur possibilité et que nous pouvons mieux y naviguer lorsque nous sommes préparés.
Fred Kofman recommande d’engager une conversation avec une » Meilleure Alternative à un Accord négocié « , ou BATNA.
Avoir une compréhension claire de votre BATNA est la clé, mais Kofman dit que vous devriez toujours travailler pour l’améliorer.
Avant la conversation constructive sur le conflit, essayez d’imaginer autant de résultats possibles qui répondraient à vos besoins et à vos intérêts, ainsi qu’à ceux de l’autre partie.
Demandez-vous: « qu’est-ce qui m’aiderait à me sentir plus aligné ou à bord avec ce problème? »
Cette feuille de calcul peut être utile pour se préparer à un état d’esprit gagnant-gagnant.
5: Comportements souhaités du modèle de rôle
Après avoir pris le temps de vous enregistrer et d’avoir fait vos devoirs pour vous préparer à une approche gagnant-gagnant, définissez une intention de modéliser les comportements positifs qui, selon vous, mèneront à une conversation constructive.
Engagement respectueux — S’engager de manière constructive qui transmet la valeur et l’estime de soi des autres.
Confiance – Exprimez-vous d’une manière qui montre aux gens que vous croyez qu’ils se soucient, qu’ils sont fiables et qu’ils répondront à vos attentes au mieux de leurs capacités.
Si, à un moment donné, vous estimez que la conversation a déraillé trop loin de votre conversation constructive prévue dans une zone de confrontation inconfortable, exprimez votre inquiétude et demandez respectueusement une courte pause ou un report.
6 : Assurer l’alignement: récapitulez votre perception de la conversation
Prenez cinq ou 10 minutes à la fin de votre conversation constructive pour que chacun de vous récapitule sa compréhension, ses décisions convenues et toutes les prochaines étapes concernant les actions, les responsabilités ou le suivi requis.
Vous pouvez également désigner une personne pour envoyer un court courriel du récapitulatif.
Si votre examen révèle un désalignement continu ou un différend, discutez ouvertement des options qui vous permettraient de continuer à combler l’écart.
7: Montrez votre appréciation
Si vous avez jugé la conversation constructive, remerciez votre coéquipier pour sa contribution.
Vous voudrez peut-être même « louer dans le dos » (le contraire de poignarder dans le dos) et informer les autres de la grande conversation constructive que vous avez eue.
Les éloges à l’arrière finiront par faire écho à votre coéquipier.
8: Créer une culture de conversation
En tant que leaders, il est important pour nous de reconnaître le rôle que nous jouons dans la création d’une culture où nos coéquipiers se sentent à l’aise de contribuer aux conversations, surtout lorsqu’ils mettent en avant un point de vue diversifié.