L’article de couverture de Fast Company en 2005 « Why We Hate HR », de Keith Hammonds, a été publié il y a 14 ans aujourd’hui. Cet article était un coup de feu entendu dans le monde entier, une litanie contre une profession « coincée » — une profession qui doit évoluer vers un rôle stratégique, mais qui n’a tout simplement pas le poids intellectuel pour y arriver.
Appelant les RH « ni stratégiques ni leaders », Hammonds a fait valoir que les RH se concentrent principalement sur les actions plutôt que sur les résultats et ne parlent pas le langage du PDG.
Ses plaintes, apparemment, étaient attendues depuis longtemps. L’article a été amplifié dans la presse et est même devenu le sujet de discussions savantes.
La question de savoir si la nouvelle technologie RH, qui permet de gagner du temps et des coûts, a atténué cette animosité est encore quelque peu ouverte. Cela dépend si les RH tirent pleinement parti de la technologie et l’utilisent correctement.
Voici 5 questions que les responsables RH peuvent se poser pour déterminer s’ils sont sur la bonne voie ou si leur C-suite est toujours aigre sur eux. Et quelques conseils sur la façon de transformer cette haine du PDG en high-five.
Les données sur les employés que vous proposez à votre direction sont peut-être sophistiquées, mais sont-elles stratégiques ?
Vous pourriez penser qu’il est formidable de dire à un PDG que les adhésions au gymnase offertes par votre entreprise ne coûtent pas cher, et les employés aiment le plus cet avantage. Mais pour être stratégique, vous devez prouver que les adhésions au gymnase améliorent réellement la productivité, l’efficacité ou toute autre mesure significative. Votre PDG veut ces réponses – les avez-vous?
Pensez-vous intelligemment à l’IA?
Les programmes d’intelligence artificielle sont parfaits pour embarquer, entraîner et stimuler la rétention. Et tentant; vous les démarrez et les laissez courir eux-mêmes, non? Non. Vous devez garder un œil vigilant sur l’IA et surveiller si les programmes font ce que vous devez faire et en valent le coût. Par exemple, si vous avez besoin d’une amélioration de 5% du taux de rétention de votre programme d’intégration à l’IA, mais que vous ne respectez pas ce chiffre, cela n’en vaut pas la peine — et vous et votre PDG devriez le savoir. De même, si cela fonctionne à merveille et que vous pouvez dire à votre dirigeant combien d’argent vous avez économisé, vous et votre PDG pouvez échanger des high-fives.
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Quel type de données mettez-vous dans vos analyses de données?
C’est une question vitale, car les RH doivent s’incliner devant tant de dieux différents — et les programmes de données (conçus par des comités de dieux) en souffrent. Prenez les données de performance (s’il vous plait, beaucoup diraient.) Il est notoirement emballé autour du milieu de gamme avec peu d’employés jugés exceptionnels (sinon des augmentations de salaire et des primes briseraient le budget) et peu d’employés jugés insatisfaisants (pour risque d’exposer un manque de formation ou de déclencher un défilé de travailleurs privés de leurs droits). C’est d’autant plus troublant que les données de performance (de bonnes données) sont inestimables. Les mégadonnées et les programmes d’IA peuvent faire des choses intéressantes, mais si les données qui y sont saisies ne sont pas fiables, désordonnées et incohérentes, les résultats peuvent être sans valeur – le genre de résultat qu’un PDG déteste.
Pouvez-vous traduire les données de vos employés dans la langue de votre PDG ?
Historiquement, les dirigeants n’ont pas vraiment fait confiance aux RH pour être consultatifs, informés et capables de parler la langue du leader. Un responsable RH doit être capable de relier les points de ses données d’une manière qui résonne avec un PDG. Votre sondage peut montrer que vos dirigeants ne font pas confiance à leurs employés du support client. Ces employés peuvent également signaler une frustration. Une bonne personne des ressources humaines examinerait bien la satisfaction des clients et verrait s’il existe une connexion qui se traduit par une perte de valeur, et donnerait au support client plus de pouvoir pour résoudre les problèmes – et améliorer la rétention des clients. C’est le genre de perspicacité qui incitera les PDG à vous écouter et à vous faire confiance.
Gérez-vous une crise ou résolvez-vous le problème sous-jacent?
C’est là que les RH sont vitales, en particulier à notre époque de diversité accrue, de #MeToo et des yeux toujours vigilants des médias sociaux. À la suite du scandale Des Moonves, CBS attribue maintenant des représentants des ressources humaines pour être présents sur les plateaux de toutes ses émissions. Bien que cela témoigne de la confiance dans la gestion des crises des RH, cela ne peut résoudre qu’une partie d’un problème. Les RH devraient frapper à la porte du PDG pour dire qu’ils ne sont pas seulement un outil pour réduire les litiges ou arrêter les mauvais comportements. Que le véritable objectif est d’utiliser les données et la collaboration pour créer un changement culturel, afin que tous les employés aient l’impression d’être traités équitablement. Non seulement cela, les RH seraient armés de données de qualité pour expliquer comment ce changement culturel se rentabiliserait et commencerait à augmenter les revenus dans cinq ans, car créer une culture équitable et transparente signifie une productivité et une collaboration accrues. C’est le genre de réflexion stratégique et d’empathie qui pourrait faire fondre la haine d’un PDG.