Wiele osób myśli o muzeach takich jak Wenus Botticellego, doskonale ukształtowana jednostka, która po prostu powstaje, już w całości. Wiele osób może pomyśleć, że status non-profit muzeów oznacza, że nie ma komercyjnej strony niezbędnej do ich powstania lub rozwoju.
jednak historia pochodzenia muzeów w Stanach Zjednoczonych jest zasadniczo historią biznesu. Amerykańskie muzea nie mają tradycji wychodzenia ze zbiorów królewskich, jak wiele z tych w Europie, ani nie są wspierane przez socjalistyczne finansowanie rządowe, jak to często ma miejsce w innych krajach.
Amerykańskie muzea zawsze powstawały i utrzymywały działalność komercyjną, mimo że są uważane za organizacje non-profit i często są postrzegane jako niezależne od świata biznesu. Ale w rzeczywistości, bez świata biznesu, nie istniałyby. Idea, że sztuka i pieniądze działają w oddzielnych wszechświatach, jest czymś, co Instytut Sotheby ’ ego ma tu rozpuścić, zwłaszcza poprzez nasze programy magisterskie z biznesu artystycznego.
oto, co warto wiedzieć o działalności stojącej za muzeami „non-profit”.
co to jest 501 (c) 3?
firma 501(c)3 jest zdefiniowana (i nazwana) przez swój status podatkowy: organizacja nie musi płacić podatku dochodowego od osób prawnych od swoich przychodów. Często nazywamy je ” organizacjami non-profit.”Ale ważne jest, aby pamiętać, że” non-profit ” to status podatkowy, a nie biznes plan, a zarabianie ma fundamentalne znaczenie dla zdrowia organizacji artystycznych.
A 501(c)3 może osiągnąć zysk „tak długo, jak robi to, prowadząc działalność związaną z jej celami zwolnionymi”, zgodnie z Polityką IRS. Zyski te mogą być wykorzystane wyłącznie do wypłaty rozsądnych rekompensat i niezbędnych wydatków związanych z jego misją. Tym, co reguluje zysk organizacji non-profit, że tak powiem, jest to, co z nim robią; nie to, że nie robią tego.
jakie są trzy elementy przychodów?
w świecie muzeów non-profit istnieją trzy główne kategorie przychodów:
- składki, czyli fundraising, który zazwyczaj liczy ponad połowę dochodu na poziomie około 60%.
- usługi programowe, takie jak Rekrutacja, nie są bez znaczenia, ale są proporcjonalnie małe. Na przykład 2% przychodów Metropolitan Museum of Art pochodzi ze sprzedaży biletów.
- wypracowany dochód stanowi zazwyczaj 40% dochodu danego przedsiębiorstwa. Stosunkowo nowa i rosnąca kategoria, może obejmować wszystko, od towarów i licencji do sklepów z pamiątkami i programów edukacyjnych. Choć mogą one wydawać się standardem dla dzisiejszych doświadczeń muzealnych, stanowią one stosunkowo nowe i przełomowe zmiany w muzealnym modelu biznesowym z przeszłości.
skąd biorą się pieniądze?
Gale, na przykład, są znane jako głośne wydarzenia fundraisingowe i zajmują dużą część prasy i uwagi publicznej. Ale Gale nie są tak silne dla dochodów, jak są dla budowania społeczności i kultywowania dobrej woli członków zarządu i darczyńców. Zwykle jest netto $0.40 za każdego wydanego dolara, a to przed uwzględnieniem w znaczący czas personelu do planowania i realizacji tych znaczących wydarzeń.
sklepy muzealne mogą być opłacalne, ale w większości przypadków tylko na progu rentowności. Kawiarnie są marginalnie opłacalne, ale są przede wszystkim usługą, która jest de rigeur zaoferować gościom—oczekiwana część doświadczenia Muzeum. Programy edukacyjne są dobrymi źródłami zarobków, jeśli są dobrze wykonane. Merchandising i licencjonowanie mogą być znaczące, w oparciu o przebojowe dzieła, które instytucja może posiadać lub rozpoznawalność swojej marki. Dużą rolę może odgrywać również sponsoring korporacyjny, w zależności od misji i Polityki Muzeum. A Wynajem powierzchni na imprezy, takie jak wesela, są często bardziej problematyczne niż opłacalne, ponieważ publiczność nie jest tam dla sztuki, ale do wykorzystania obiektu jako malowniczego tła. Zużycie personelu i urządzeń wokół wydarzeń-bez dodatkowej korzyści z kultywowania miłośników sztuki i powtarzających się odwiedzających-sprawia, że jest to przegrana propozycja dla wielu muzeów.
zbieranie funduszy—to podstawowe źródło dochodu, które stanowi około 60% przychodów zdrowego muzeum—może być dobrze widoczne, gdy zaangażowane są atrakcyjne historie uczestnictwa. # GivingTuesday jest jednym z takich przykładów. Jednak w rzeczywistości to nieliczni i powtarzający się darczyńcy naprawdę napędzają ten silnik przychodów dla muzeów, a nie roczny fundusz, bezpośrednia poczta, crowdfunding czy drobne prezenty. Zasada 80/20 dotyczy pozyskiwania funduszy, przy czym 80% prezentów pochodzi zwykle od 20% darczyńców. W 2017 r.było to jeszcze bardziej widoczne w przypadku Met, gdzie 88% prezentów pochodzi od zaledwie 12% darczyńców. Solidną rekomendacją dla muzealnych zbiórek pieniędzy jest skoncentrowanie się na zaangażowanych i długoletnich darczyńcach, a nie na indeksowaniu czasu i energii personelu na pozyskiwaniu nowych darczyńców. Ponieważ retencja darczyńców spadła o 12% od 2008 r., skupienie się na retencji oznacza niezawodny strumień przychodów w organizacji. Nacisk na przychody wokół kilku, ale hojnych darczyńców oznacza również, że główni oficerzy darów są zwykle jednymi z najlepiej opłacanych miejsc pracy w organizacji.
jak liquid są muzea non-profit?
Muzea, zwłaszcza te duże i dobrze finansowane, mogą mieć imponujące zyski sięgające wielu milionów dolarów. Patrząc na studium przypadku Met, ich notowane aktywa wynoszą prawie 4 miliardy dolarów. Jednak płynność tych instytucji sztuki-dużych i małych-jest znacznie bardziej ograniczona. W tym samym przykładzie met, posiadane środki pieniężne wynoszą tylko 7 milionów dolarów. Muzea powinny, jako najlepsza praktyka, mieć 90 dni płynności w danym momencie.
stałe gospodarstwa gruntowe mogą przyczynić się do imponujących zysków, zwłaszcza w dużych obszarach metropolitalnych. Jednak ziemia i Obiekty mogą zapewnić fałszywy wynik, gdy patrzysz na wydaną gotówkę Muzeum. Na przykład wiele muzeów nie jest właścicielami swojej ziemi ani imponujących budynków, ale raczej zachowuje prawa do korzystania z niej od miasta lub państwa. Dodatkowo większość posiada karty, które przewidują, że jeśli instytucja przestanie istnieć, ziemia i Budynek powrócą do miasta-muzeum nie może go sprzedać.
z trzech wymienionych powyżej obszarów dochodów darowizny mogą trafiać do płynnego majątku muzeum, ale tylko wtedy, gdy są darowiznami nieograniczonymi. Mogą one być wykorzystywane do kosztów operacyjnych, takich jak oświetlenie i ogrzewanie, które są potencjalnie wygórowanymi kosztami, szczególnie w wielkich starych budynkach. Zakup zapasów jest kolejnym dopuszczalnym wykorzystaniem płynnych zasobów. Ograniczone dary, gdy darowizny lub fundusze grantowe są przeznaczone na projekty (tymczasowe ograniczenia) lub jako darowizna (stałe ograniczenia), mogą stanowić dużą część zasobów muzeum; ale nie mogą być zlikwidowane. (Jest to jednak nie tak tajna tajemnica, że instytucje mogą pożyczać środki ze swoich tymczasowych ograniczonych rachunków na pokrycie kosztów operacyjnych. To nie jest zalecana praktyka, ale zdarza się.
jakie są propozycje na wynos?
Amerykańskie muzea są niepodobne, powiedzmy, do Luwru. Prawdopodobnie najsłynniejsze Muzeum na świecie, Luwr jest cudownie finansowany przez państwo francuskie i uzupełniany przez inne źródła dochodów z darowizn na licencje (nowo otwarty Luwr Abu Dhabi jest godnym uwagi przykładem). Dla porównania, muzea non-profit w Stanach Zjednoczonych powstały dzięki Obywatelskiej filantropii i przenikliwości handlowej bankierów i finansistów właśnie dlatego, że nie było wsparcia rządowego.
przy nieznanych zmianach polityki podatkowej na horyzoncie, zarobione dochody z przyjęć, sklepów z pamiątkami, licencji i innych strumieni dochodów staną się ważniejsze niż kiedykolwiek, ponieważ prognozy wskazują, że 30% populacji USA, która przekazuje darowiznę, może spaść do zaledwie 8%.
bez marginesu nie ma misji. Utrzymanie rentowności jest jedynym sposobem na utrzymanie misji muzeum przy życiu, biorąc pod uwagę wysokie koszty operacyjne i ograniczoną płynność. Dzięki statusowi podatkowemu 501 (c) 3 chroniącemu muzea przed dochodami podlegającymi opodatkowaniu, wykorzystywanie ich dochodów na rzecz misji muzeum jest nie tylko zasadą przewodnią, ale wymogiem modelu biznesowego.
ten artykuł jest oparty na wykładach Jenny Gibbs, byłej dyrektor programowej MA Art Business w Nowym Jorku