1: Fragen Sie sich, wie Sie sich zu Konflikten fühlen
„Ich habe einige schreckliche Dinge in meinem Leben durchlebt, von denen einige tatsächlich passiert sind.“ – Mark Twain
Wie erleben Sie, dass Ihr Standpunkt in Frage gestellt wird?
Für viele Menschen fühlt es sich wie ein Konflikt an. Und der Konflikt selbst kann auf vielfältige Weise definiert und erlebt werden.
Eine Meinungsverschiedenheit kann konfrontiert werden (ich zeige es Ihnen), es kann ein konstruktives Gespräch sein (lassen Sie uns das gemeinsam klären), oder es kann ein Schlachtfeld sein, das um jeden Preis gefürchtet und vermieden werden muss (ich kann das nicht tun).
Wie meine Kunden Konflikte definieren, definiert oft, wie sie damit umgehen. Und ich habe beobachtet, dass ihre Erfahrung in hohem Maße auf ihren Gedanken und Emotionen in Bezug auf Konflikte beruht.
Konflikt selbst kann auf viele Arten definiert und erlebt werden Click To Tweet
Der erste Schritt ist, sich zu fragen: Wie fühle ich mich über Konflikte?
Ich zeige es dir → Lass uns das zusammen machen → Ich kann das nicht machen
Der nächste Schritt ist herauszufinden, wie du dort gelandet bist.
2: Checken Sie mit Ihren Emotionen ein
Untersuchungen haben gezeigt, dass wir umso flexibler und kreativer arbeiten, je positiver wir uns fühlen.“
Wir sind aus wichtigen Gründen mit Emotionen gebaut: Sie liefern uns wichtige Informationen, auch im Kontext von Konflikten am Arbeitsplatz.
Leider wurde nur wenigen von uns beigebracht, effektiv zu navigieren und sich mit unseren Emotionen als Mittel zur Konfliktlösung auseinanderzusetzen.
Wenn du über vergangene Fälle nachdenkst, in denen du jemandem mit einer anderen Sichtweise begegnet bist, welche Emotion war für dich am häufigsten präsent?
- Aggressive Emotionen: Misstrauisch, ärgerlich, wütend
- Positive Rezeptive Emotionen: Zuversichtlich, neugierig, optimistisch
- Vermeidende Emotionen: ängstlich, verletzlich, unsicher
Der optimale emotionale Raum für einen konstruktiven Konflikt besteht darin, rezeptive positive Emotionen zu erleben.
Untersuchungen haben gezeigt, dass wir umso flexibler und kreativer arbeiten, je positiver wir uns fühlen.“
3: Check-in mit deiner Geschichte
In meinen Coaching-Sitzungen habe ich festgestellt, dass wir viele Annahmen darüber treffen, was andere Leute denken, und dann auf diese Annahmen reagieren, als wären sie Wahrheiten / Fakten.
Und dank der negativen Voreingenommenheit fixiert sich unser Gehirn viel besser auf Bedrohungen als auf Chancen.
Dr. Aaron Beck, der Vater der kognitiven Therapie, hat ausführlich über die Psychologie kognitiver Verzerrungen geschrieben, die eine Schlüsselrolle dabei spielen, unsere „Wahrnehmung“ einer Situation zu verzerren und uns glauben zu lassen, dass das, was wir fühlen, „wahr sein muss.“
Dies kann ein Hindernis für die Bereitschaft der Führer sein, sich auf konstruktive Konflikte einzulassen. Wenn wir versuchen, die Situation zu verstehen, können wir eine Geschichte durch eine negative Linse erstellen, die unsere Erfahrung von Konflikten bis zum Äußersten beeinflusst („Ich zeige es dir“ ODER „Ich kann das nicht“) und führt zu negativen Ergebnissen.
Sie werden überrascht sein zu entdecken, dass wir Details (wahrgenommene Fakten) über die Situation erstellen, die nicht einmal existieren. Hier ein Beispiel.
Annahme: „Jane möchte die zusätzliche Datenanalyse nicht durchführen, weil sie sich nicht um die Auswirkungen auf unsere Kunden kümmert; Sie möchte nur, dass das Projekt rechtzeitig für ihre bevorstehende Leistungsüberprüfung abgeschlossen wird.“
Wahrheit: Wir wissen nicht, warum Jane mit der Durchführung der Datenanalyse nicht einverstanden ist, weil wir sie nie gefragt haben.
Um deinen emotionalen Zustand zu verstehen, überprüfe, welche Gedanken durch deinen Geist um die Situation herum strömen.
Ich schlage meinen Kunden oft vor, ihre Gedanken auf Papier zu schreiben. Worte scheinen mehr Einsicht zu haben, sobald wir sie aus unseren Köpfen bekommen.
Unsere Gedanken erschaffen unsere gegenwärtige Erfahrung, aber Gedanken sind nur Gedanken — sie sind nicht unbedingt Fakten oder die Wahrheit.
Byron Katies 4 Fragen eignen sich hervorragend, um unser potenziell fehlerhaftes Denken zu testen.
Ich würde vorschlagen, diese Fragen für jeden der Gedanken, die Sie aufgeschrieben haben, durchzuarbeiten.
- Ist es wahr? (d.h. ist dieser Gedanke wahr?)
- Können Sie absolut wissen, dass es wahr ist?
- Wie reagierst du, wenn du diesen Gedanken glaubst?
- Wer wärst du ohne diesen Gedanken?
Wenn Sie die Art und Weise ändern, wie Sie die Dinge betrachten, ändern sich die Dinge, die Sie betrachten. – Wayne Dyer
Einige von uns machen auch Annahmen darüber, wie verdient wir als Menschen sind, zum Gespräch beizutragen.
Infolgedessen kann unser innerer Dialog zu Unsicherheiten führen, die uns daran hindern, zu sprechen. „Ich bin kein würdiges Mitglied des Teams, um den Status Quo in Frage zu stellen“ oder „Wer bin ich, um den Apfelwagen zu verärgern?“
In diesem Fall kann es hilfreich sein, nach außen zu schauen, um Ihre Konfliktvermeidung zu überwinden. Ich finde, dass diejenigen, die gelähmt sind, für sich selbst zu sprechen, sich im Namen anderer wild behaupten können.
Fragen Sie sich – wen interessiert es sonst noch, dass ich betroffen bin?
Wenn sich Ihre Teamkollegen auch überfordert und unterfordert fühlen, ein neues Projekt zu übernehmen, finden Sie möglicherweise den Mut, Ihre Bedenken zu äußern und eine Vermittlungsrolle zu übernehmen, die zu einem positiven Ergebnis führen kann.
4: Denken Sie Win-Win
Unsere Stimmung ist der Schlüssel zum konstruktiven Konfliktmanagement. Zusätzlich zum Coaching meiner Kunden, um Gespräche mit positiver Absicht zu führen, ermutige ich sie, eine Win-Win-Denkweise zu wählen.
Es gibt vier gängige Verhandlungsstrategien, die ich mit den Konflikt-Denkweisen in Verbindung bringe.
„Ich zeige es dir“ = Du verlierst, sie gewinnen, oder du gewinnst, sie verlieren — Wo eine Partei um jeden Preis ihren Weg finden will, zum Nachteil der Arbeitsbeziehung.
„Ich kann das nicht“ = Du verlierst, sie verlieren — Wenn du dich entscheidest, Konflikte zu vermeiden oder unsere unterschiedlichen Ansichten über etwas zu teilen, verlierst du daran, dass deine Bedürfnisse unerfüllt bleiben, und wir beide verlieren die Vielfalt der Perspektiven.
„Let’s do this together“ = Win-Win — Hier wollen wir sein. „Das Ziel von Win-Win-Verhandlungen (oder Mindsets) ist es, eine Lösung zu finden, die für beide Parteien akzeptabel ist und beiden Parteien das Gefühl gibt, nach der Veranstaltung (Diskussion) in irgendeiner Weise gewonnen zu haben.“
Wir können Win-Win-Ergebnisse erzielen, wenn wir an ihre Möglichkeit glauben und sie am besten navigieren können, wenn wir vorbereitet sind.
Fred Kofman empfiehlt, mit einer „besten Alternative zu einer ausgehandelten Vereinbarung“ oder BATNA ins Gespräch zu kommen.
Ein klares Verständnis Ihrer BATNA ist der Schlüssel, aber Kofman sagt, dass Sie immer daran arbeiten sollten, sie zu verbessern.
Versuchen Sie im Vorfeld des konstruktiven Konfliktgesprächs, sich so viele mögliche Ergebnisse auszudenken, die Ihren Bedürfnissen und Interessen sowie denen der anderen Partei entsprechen.
Fragen Sie sich: „Was würde mir sonst noch helfen, mich mit diesem Problem besser vertraut zu machen?“
Dieses Arbeitsblatt kann hilfreich sein, um sich auf eine Win-Win-Denkweise vorzubereiten.
5: Role model desired behaviors
Nachdem Sie sich die Zeit genommen haben, sich mit sich selbst in Verbindung zu setzen und Ihre Hausaufgaben gemacht haben, um sich auf einen Win-Win-Ansatz vorzubereiten, sollten Sie die positiven Verhaltensweisen, von denen Sie glauben, dass sie zu einem konstruktiven Gespräch führen, als Vorbild nehmen.
Respektvolles Engagement – Engagieren Sie sich auf konstruktive Weise, die den Wert und das Selbstwertgefühl anderer vermittelt.
Vertrauen — Drücken Sie sich auf eine Weise aus, die den Menschen zeigt, dass Sie glauben, dass sie sich interessieren, zuverlässig sind und Ihre Erwartungen bestmöglich erfüllen.
Wenn Sie zu irgendeinem Zeitpunkt das Gefühl haben, dass das Gespräch zu weit von Ihrem beabsichtigten konstruktiven Gespräch in eine Zone unangenehmer Konfrontation entgleist ist, äußern Sie Ihre Besorgnis und bitten Sie respektvoll um eine kurze Verschnaufpause oder einen neuen Termin.
6: Ausrichtung sicherstellen: rekapitulieren Sie Ihre Wahrnehmung des Gesprächs
Nehmen Sie sich am Ende Ihres konstruktiven Gesprächs fünf oder 10 Minuten Zeit, damit jeder von Ihnen Sein Verständnis, vereinbarte Entscheidungen und alle nächsten Schritte in Bezug auf Aktionen, Verantwortlichkeiten oder erforderliche Folgemaßnahmen zusammenfasst.
Sie können auch eine Person benennen, die eine kurze E-Mail mit der Zusammenfassung sendet.
Wenn Ihre Überprüfung eine anhaltende Fehlausrichtung oder einen Streit aufdeckt, besprechen Sie offen, welche Optionen Ihnen offen stehen, um die Lücke wieder zu schließen.
7: Wertschätzung zeigen
Wenn Sie das Gespräch als erfolgreich konstruktiv bewertet haben, danken Sie Ihrem Teamkollegen für seinen Beitrag.
Vielleicht möchten Sie sogar „nach hinten loben“ (das Gegenteil von in den Rücken stechen) und andere über das großartige konstruktive Gespräch informieren, das Sie geführt haben.
Lob nach hinten hallt schließlich zu Ihrem Teamkollegen zurück.
8: Schaffen Sie eine Kultur der Konversation
Als Führungskräfte ist es für uns wichtig, die Rolle zu erkennen, die wir bei der Schaffung einer Kultur spielen, in der sich unsere Teamkollegen wohl fühlen, zu Gesprächen beizutragen — insbesondere wenn sie einen unterschiedlichen Standpunkt vertreten.